Como o início do processo de inovação pode impactar toda a gestão da inovação e seus resultados

É de se esperar que a seleção de ideias incrementais gere projetos incrementais e resultados compatíveis com esses projetos. Ou que uma empresa que tem um foco em determinado tipo de inovação consiga criar um processo direcionado de geração de ideias. Mas esse não é um processo tão linear e sua subjetividade e gaps esconde consequências perigosas ou oportunidades preciosas.

As fases  iniciais do processo de inovação, de gerar e selecionar ideias, apesar de subsequentes são de naturezas completamente distintas. Podemos resumir essa diferença dizendo que a fase de geração de ideias é essencialmente uma fase de divergência, quando tudo vale, tudo deve ser aceito e o objetivo é expandir o olhar sobre as oportunidades. A fase de seleção de ideias, por sua vez é de convergência, onde tentamos elencar os elementos mais importantes para se gerar as oportunidades, onde o real e o viável tentam prevalecer sobre o criativo. A mudança brusca de uma etapa para a outra tem consequências muitas vezes invisíveis ao processo de inovação, nesse texto vamos revelar algumas.

Geração de ideias

O processo de geração de ideias pode ser espontâneo ou focado. Chamamos de espontâneo quando a empresa não provê nenhum direcionamento quanto ao que é esperado, ele deixa emergir dos colaboradores ou comunidade envolvida, na sua visão do que são as oportunidades.

A geração espontânea pode parecer improdutiva para muitas empresas, mas também ajuda a dar diversidade e  ousadia ao portfólio de projetos, por exemplo. Empresas que tem a intenção de buscar novas oportunidades podem se favorecer desse processo, já que ele pode apontar para mercados ou referências que ela ainda não vislumbrou, mas que podem ser promissores.

A geração focada, requer direcionamento. Os desafios funcionam assim, eles reconhecem um problema que a organização enfrenta em sua operação ou para acessar um mercado que ela já avaliou como de interesse, e as ideias são geradas em torno desse tema. Essa modalidade é interessante para dar velocidade à estratégia ou às rotas tecnológicas, por exemplo.

Todos esses processos são influenciados por elementos característicos da cultura da empresa, o grau de autonomia das pessoas, o nível de colaboração, o quão hierárquica a empresa é, a maturidade de debate… Todos esses são elementos que comprovadamente influenciam na qualidade da geração de ideias, mas que raramente são considerados como variáveis em que o gestor de inovação planeja interferir.

De uma forma ou de outra, o que buscamos nessa etapa do processo é o volume de ideias e a diversidade de abordagens. Não é esperado que as ideias estejam muito estruturadas, ou validadas, elas podem simplesmente carregar conceitos que depois serão completamente transformados pelas empresas.

Entretanto, apesar do processo de design thinking trabalhar essa evolução das ideias, não vemos nas empresas estruturas que favoreçam extrair de seu portfólio os conceitos preciosos que as ideias podem trazer em seu conjunto. Isso significa que, ao invés de analisarmos um portfólio de ideias, tentando entender o que ele está comunicando em seu volume enquanto categorias de oportunidades, por exemplo, nós avançamos com as ideias para o início do “filtro” e começamos a busca pela “melhor ideia”.

Seleção de ideias

Assim, como bebês prematuros, as ideias passam a ser avaliadas. O que predomina nesse caso é um processo extremamente subjetivo, ainda que seus critérios de seleção estejam claros para todos. As ideias não oferecem dados suficientes para predizer seu potencial de sucesso. Diferentes modalidades de seleção são praticadas: “voto popular”, banca de especialistas, uma combinação das duas coisas. Mas o que esse processo esconde é a profundidade de sua subjetividade e suas consequências para a manutenção de geração de ideias.

Exemplos de métodos de avaliação e seleção de ideias

  • Banca de Avaliadores: as bancas de avaliadores são amplamente utilizadas em programas de intraempreendedorismo, por exemplo. Nesse caso, executivos de várias áreas julgam cada ideia a partir de critérios pré-estabelecidos. É um de nossos métodos favoritos, porque tende a equilibrar diferentes visões e perfis dentro da empresa,especialmente quando consegue engajar na avaliação os mais altos níveis da empresa. A,inda assim sabemos que o grau de verticalização da hierarquia organizacional ou o nível de controle gerencial praticado, interfere diretamente na capacidade dos gestores de ver as oportunidades e, especialmente de aceitar as incertezas inerentes ao processo.

Pesquisas mostram que executivos especialistas (que exercem sua função na área tema da idéia proposta) tendem a dar notas melhores para critérios como grau de inovação por exemplo, mas penalizam as ideias no critério viabilidade, em comparação com executivos generalistas. Assim, a composição da banca deveria variar para compensar tendências organizacionais e encontrar um equilíbrio que favoreça o grau de inovação que se pretende alcançar.

  • Teste A/B: é amplamente praticado nos meios digitais, e sua vantagem é de possibilitar selecionar entre ideias com base em sua performance, acabando com a incerteza do processo. Por outro lado, o uso de testes desse tipo faz mais sentido para implementação de ideias incrementais e tendem a gerar efeitos negativos na diversidade e grau de inovação do processo de geração de ideias com o tempo, como se as pessoas passassem a dar ideias somente que possam ser testadas dessa forma.
  • Voto popular: a lógica é que o volume de avaliações corrige as imperfeições inerentes da avaliação de poucos executivos. Mas é muito difícil saber qual o volume de avaliações necessário para isso acontecer e efetivamente gerar esse engajamento dentro da organização para que todas as ideias tenham visibilidade e de fato o volume de votos tenha esse efeito. O mais provável é que a pessoa com mais influência e liderança consiga engajar mais avaliações positivas, especialmente se o processo não é anônimo.

As consequências para o processo de inovação

Ainda que o gestor de inovação tenda a subestimar a importância desses processos iniciais, principalmente por sua pouca percepção de controle sobre eles, observa-se que a forma como as ideias são selecionadas têm um efeito direto nos ciclos de geração de ideias seguinte. Mesmo se a empresa tiver um forte discurso de disrupção, se ela não cria processos que deixem passar um alto grau de incerteza em seus projetos é provável que as ideias comecem a assumir o grau de inovação tolerado pelos executivos, ao invés do almejado pela estratégia.

Os gatilhos de engajamento com os desafios do negócio, a criatividade e colaboração necessária para proposições disruptivas, a quebra de padrões de decisões gerenciais nos processos de seleção de ideias não são variáveis insignificantes, mas também não precisam ser tão desafiadoras ao gestor. Vemos o processo de inovação como essencialmente humano e para construir os melhores caminhos para potencializar a contribuição das pessoas ou fazer com que superem barreiras comportamentais, precisamos não só conhecer sobre inovação, mas também sobre processos comportamentais. Essa engenharia ou design comportamental para sistematizar a inovação é o que a Troposlab pensa e faz.

Se quiser conhecer mais sobre nossos processos de design comportamental acompanhe o blog ou escreva pra gente.

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Sou psicóloga e mestre em Administração. Trabalho com inovação desde 2005 e nesse caminho me formei também com o Steve Blank, Marc Stickdorn e Jurguen Appelo. Conhecendo inovação, comportamento, novas formas de gestão e design, repenso a gestão da inovação nas grandes empresas, com enfoque nas pessoas e ambiente, indo além de processos e ferramentas. Sou idealista, mãe, amante da boa música e da arte. Nas horas livres você pode me ver correndo por aí, viajando ou brincando feroz com balões de água.
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