1) O que é Inovação Aberta?
A história da gestão da inovação é marcada por modelos de gestão que deixaram grande impacto na indústria e na forma como a inovação está presente nas empresas. Esses modelos de gestão são importantes porque reconhecem que existe um risco inerente à inovação, que é natural para a gestão tradicional das empresas “combater” esses riscos, e que para garantir espaço, entendimento e orçamento para as atividades de inovação, elas precisam ser entendidas e minimamente monitoradas. Assim, os investimentos vão avançando à medida que os riscos são mitigados.
Tivemos modelos como o Stage-gate caracterizado pela “linearidade” e por focar no desenvolvimento de novos produtos onde os “gates” eram etapas pré-estabelecidas para tomada de decisão sobre a continuidade ou não daquele projeto, esse modelo ainda é amplamente utilizado nos Centros de Pesquisa e Desenvolvimento na gestão de projetos internos.
Um segundo modelo surge a partir da percepção de que a gestão da inovação precisa gerir as oportunidades, e garantir que as melhores sejam selecionadas para implementação. Daí surge o “funil de ideias” que foi o precursor da inovação aberta. Enquanto o modelo stage-gate focava na continuidade ou não de um projeto, o funil foca na gestão de um portfólio de projetos em que a continuidade ou não e o investimento, dependem de como cada projeto parece ser importante ou promissor.
Foi Henry Chesbrough no início dos anos 2000 quem “furou o funil” para estabelecer de uma vez por todas o conceito de Inovação Aberta. Ele reconheceu e descreveu nesse modelo, que as melhores oportunidades nem sempre são geradas internamente. Ao mesmo tempo que as oportunidades que amadureciam internamente, muitas vezes poderiam fazer mais sentido e gerar mais valor em outros mercados. O desenho abaixo ilustra esse processo.
Se quiser aprofundar mais sobre esse assunto, conheça o nosso texto “O que é inovação aberta e como as organizações podem se beneficiar dela.“
2) Por que Inovação Aberta?
No modelo de Chesbrough, quando o fluxo é 100% interno todo o desenvolvimento e o resultado são internos. Passam por esse fluxo ideias vindas, por exemplo:
- Áreas de desenvolvimento de produto.
- Áreas de desenvolvimento de processo.
- Programas de intraempreendedorismo.
Ele também prevê um fluxo de fora para dentro, em que o desenvolvimento começa externamente e termina dentro da empresa, isso pode acontecer através de:
- Compra de patentes.
- Programas de conexão com startups.
- Programas de co-desenvolvimento (fornecedores, universidades, etc).
- Programas de foco do cliente.
E também vemos nesse modelo o fluxo de dentro para fora, onde o desenvolvimento começa internamente e termina fora da empresa, como acontece em:
- Venda de patentes.
- Cessão de direitos de uso / produção.
- Criação de spin-offs.
Hoje vemos no mercado discussões que centralizam a prática de Inovação Aberta na interação com as startups, mas veja que existe muito mais possibilidades de geração de valor em uma visão mais completa.
Esse modelo é revolucionário porque dá velocidade à geração de inovação e, com isso, à criação de vantagem competitiva sustentável para as empresas. Como se não bastasse, possibilita que a inovação seja fonte de receita não só com o desenvolvimento de produtos bem sucedidos, mas também com a venda de patentes, por exemplo. Centros de Inovação podem gerar linhas de geração de receita e não só de custo.
3) A Inovação Aberta por meio da interação com startups
Recentemente tivemos a oportunidade de discutir com 4 especialistas de grandes empresas responsáveis pela gestão da Inovação Aberta por meio da interação com startups.
É importante refletir que essa interação muitas vezes se transforma em uma relação de contratação de um fornecedor inovador. Isso gera muito valor através do aumento da competitividade do negócio e também para o amadurecimento do ecossistema de startups, mas veja que nesse caso não há uma produção conjunta e nem sempre a empresa aprende sobre tecnologia no processo.
Com base na experiência da Troposlab e das especialistas que participaram da discussão, levantamos oportunidades, desafios e aprendizados, em uma leitura rica e cheia de insights para quem também está começando esse processo.
3.1) Oportunidades na interação com startups
- Relação Ganha/Ganha – As empresas podem ganhar eficiência e as startups caixa para sua jornada de desenvolvimento e estabelecimento no mercado. Ambas também se beneficiam de ganho no valor da marca.
- Acelerar processos para ambas e com isso economizar tempo e dinheiro – as startups podem acelerar seus processos de validação e desenvolvimento do produto, as empresas as inovações necessárias para ganhar vantagem competitiva.
- Resultados concretos – as empresas ganham produtividade, melhoria de processo e conseguem crescer com as inovações incorporadas e que não seriam capazes de desenvolver sozinhas ou encontrar um fornecedor “pronto” no mercado.
- As empresas também estão experimentando a geração de novas receitas a partir de novos produtos e serviços possibilitados pelas startups.
- Acelerar os loops de inovação – as empresas se tornam mais ágeis e conectadas a todo tipo de tecnologia, processo e solução.
- Aporte de tecnologia e digitalização de processos – traz vivência para os colaboradores da empresa com novas tecnologias, além de impactar seus produtos e serviços.
- Aprendizado – novos modelos de negócio, transformação na forma de trabalho a partir da interação com a startup (como o processo de validação e o conhecimento sobre o cliente).
- Conhecer novos talentos – alguns times de empreendedores optam por fazer parte da empresa e desenvolver dessa posição suas inovações ou carreira, levando para dentro novas visões e práticas de trabalho.
- Compreender os desafios e as dores dos empreendedores e buscar soluções conjuntas;
- Conexão com diversos atores do ecossistema – ampliam a rede de relacionamento e possibilidades de soluções das empresas.
3.2) Desafios na interação com startups
- Compliance: a contratação de startups ainda é um problema para a maioria das empresas já que suas regras de fornecedores prestigiam o histórico de faturamento, experiência e outros atributos que a startup não consegue comprovar.
- Budget: estabelecer e gerir um budget para realizar projetos pilotos (POC) que podem ser para diferentes áreas, que variam em ordem de grandeza e que nem sempre são prioridade clara da área em que o impacto acontece..
- Expectativas de solução: empresa buscando soluções grandes e complexas, startups gerando soluções focadas e escaláveis, isso pode dificultar o diálogo, gerar frustração etc.
- Cultura e abertura da empresas para rever seus processos e forma de fazer as coisas ao interagir com a startup. Muitas vezes o corpo executivo não compreende ou não está disposto à realizar as mudanças internas necessárias.
- Ir além do “business as usual” da empresa pode causar conflito com objetivos de curto prazo.
- Saber avaliar a maturidade da startup ao iniciar um projeto: muitas startups não estão prontas ou ainda não possuem um MVP quando a expectativa da empresa pode ser de uma solução imediata e sem falhas.
- Desconhecimento do empreendedor sobre a dinâmica interna das empresas: muitos não imaginam os processos de tomada de decisão envolvidos, gerando ainda mais distúrbios e expectativas incompatíveis.
- Questões entre o momento de acelerar a startup e investir: criar programas e estruturas de Venture Builder e Corporate Venture Capital que permitam que a empresa efetivamente faça parte da solução e do negócio.
3.3) Aprendizados na interação com startups
Essa lista de aprendizados é especialmente rica para gestores dessa relação.
- É preciso estabelecer um laço de confiança e uma comunicação transparente com as startups, de forma que o ambiente se torne propício a uma resolução conjunta dos desafios inerentes ao processo.
- Ter foco. A empresa precisa identificar com clareza qual problema quer resolver e ser focado em um pedaço da cadeia é importante definir muito bem o problema, não a solução . A startup precisa ter clareza sobre para quem ela entrega valor e como.
- Começar pequeno para conseguir bons resultados e fazer o maior número de testes possíveis.
- Ajudar a startup a navegar dentro da sua empresa ou criar interlocutores internos que tenham esse papel.
- Definir critérios de sucesso para o teste do conceito, ou a POC acaba e não se consegue definir se foi bem sucedida e quais seriam os próximos passos.
- Envolver algumas áreas desde o início: TI, Compras, Compliance
- Ter um bom sponsor no negócio para destravar o processo quando necessário.
- Construir novos processos para as startups, como uma esteira separada dos outros fornecedores comuns da empresa.
- É surpreendente a criatividade, vontade de fazer, seriedade e engajamento dos times – o perfil comportamental das equipes das startups inspiram as equipes internas;
- O poder da colaboração na busca de soluções que contribuem para objetivos e propósitos comuns que unem as pessoas.
- A sintonia entre os times: organizadores, aceleradora, mentores e equipes das startups. O envolvimento, dedicação e engajamento das pessoas fazem a diferença e contribuem imensamente nos resultados do programa e na aceleração das startups;
- É possível inovar e desenvolver programas de inovação da ideação à escala.
A Inovação Aberta por meio da interação com startups ainda não está gerando todas as oportunidades que têm potencial para gerar. À medida que as empresas vivenciarem mais esses processos e os empreendedores amadurecerem no entendimento dessa relação, entendemos que o impacto tende a ser ainda maior. Com essa evolução certamente veremos também um aumento do amadurecimento tecnológico das grandes empresas, que passarão a desenvolver mais ou diferenciar a relação fornecedor x inovação aberta, e com isso um aumento da exigência quanto ao caráter inovador das soluções trazidas pelas startups.
Quer saber mais sobre os programas de Inovação Aberta que realizamos para grandes empresas que querem interagir com startups ou quer avaliar se seu ambiente está preparado para este desafio?
