Passamos por um momento de grandes e rápidas mudanças. Dos hábitos de vida e consumo das pessoas até a estrutura organizacional das grandes empresas, passando pelas relações sociais, a mudança tem sido um fato comum na maioria dos ambientes e isso impacta diretamente a forma como as empresas se organizam, definem suas estratégias e atuam para que seus objetivos sejam alcançados.
É nesse contexto que a inovação tem sido vista como uma ferramenta importante para a inflexão organizacional. Com processos e métodos focados em maior criatividade, maior eficiência e maior velocidade, a inovação vem sempre – ou quase sempre – associada a padrões de pensamento não tão corporativos assim, tais como a cultura do “fail fast, succeed faster” e do “errar faz parte”.
Talvez por trazer reflexões e provocar ações mais ousadas, o entendimento do significado de inovação corporativa tem sido comumente, e resumidamente, associado à se relacionar com startups, seja por meio de programas de “open innovation”, programas de aceleração ou até mesmo por situações mais simples e rotineiras como “match making”, “pitch day” e outros “days” que vão surgindo cada vez mais. Startups têm alto potencial de gerar benefícios às empresas, mas a relação com elas deve ser bem conduzida e facilitada para trazer ganhos efetivos.
Entre tantos empreendedores de palco e terminologias em inglês, muitos “head de inovação”, tem se perguntado sobre seu real papel no processo de inovação.
Tem sido muito comum (e por isso escrevo esse texto) encontrar alguns deles não apenas questionando seu papel no processo, como também ávidos por respostas objetivas de como devem conduzir o processo de inovação nas organizações, de preferência dando um “copia + cola” de outras empresas que já passaram por isso com sucesso. Felizmente, não há uma resposta padrão. Não tem uma fórmula perfeita.
Fazer inovação não é como fazer um bolo em que seguindo uma receita, misturamos ingredientes comuns e o resultado é bom. Ao contrário disso, inovar dentro das organizações passa por conhecer as características fortes da sua cultura, entender quais são seus objetivos estratégicos e desenvolver os times para que tragam resultados efetivos para o negócio.
Entendendo esses aspectos é que os gestores de inovação vão conseguir avaliar a aderência de um programa de aceleração de startups, por exemplo, comparando-o com um programa de intraempreendedorismo, ambos focados em desenvolvimento de soluções. É importante trazer à tona os ganhos que os próprios colaboradores podem gerar para a empresa ao serem estimulados à inovação, tanto com formação em processos, métodos e ferramentas de inovação quanto por desenvolvimento dos seus comportamentos que contribuem para que a inovação aconteça.
Quando digo que felizmente não há uma resposta padrão é porque o encantamento que a inovação gera está intimamente relacionado com a capacidade de criarmos algo totalmente ou parcialmente novo partindo de condições e recursos existentes. O segredo está em saber conjugar bem estes recursos, associando-os de forma incomum, respeitando os atributos da cultura organizacional e focados nos objetivos estratégicos da empresa. Acredito que o grande desafio do head de inovação é articular isso tudo a favor da inovação reduzindo os impactos negativos do processo de mudança e catalisando os desdobramentos positivos.
Novamente eu digo: não tem regra, não tem fórmula. Mas se você quiser saber mais sobre quais alternativas você tem para levar sua empresa a um outro patamar de inovação, será um prazer conversar com você.
