Erro 1 – Quanto mais rápido, melhor.
Inovação não é sempre em alta velocidade, mas é sempre com agilidade. Como gestor da inovação você está sempre pronto para aprender e reorganizar-se de acordo com métricas encontradas, validando ou não suas hipóteses.
Existe um caminho metodológico a ser percorrido de acordo com a complexidade do desafio que está enfrentando, e as expectativas terão que ser ajustadas, pois alguns problemas vão levar tempo para serem resolvidos e isso pode ter diversos motivos.
Por isso, o importante é agilidade. Dessa forma, sugiro repensar seu paradigma de velocidade para agilidade.
Quanto mais ágil melhor.
Erro 2 – Quanto mais saving ou lucro, melhor é o projeto.
O indicador utilizado com mais frequência pelos gestores para a escolha de projetos a serem desenvolvidos é o indicador financeiro.
Quando se está realizando a gestão da inovação de uma empresa, é necessário estudar sua estratégia e compor seu portfólio de projetos de forma equilibrada com diferentes tipos de inovação, utilizando diversos critérios.
O uso do indicador financeiro não é uma escolha errada por si só. Se as finanças estão positivas, normalmente temos um negócio saudável. A questão é que não devemos utilizar apenas um único indicador, sem levar em conta o contexto da empresa e sua estratégia.
Para simplificar nossa conversa, vou utilizar apenas dois conceitos de inovação:
Inovação incremental, é focada na melhoria da eficiência de um produto já existente, levando a um diferencial competitivo ou maior produtividade.
Inovação disruptiva é o fenômeno pelo qual uma inovação transforma um mercado ou setor existente através da introdução de simplicidade, conveniência e acessibilidade.
Os projetos que o gestor aprova terão repercussão durante os vários anos seguintes da empresa. Com frequência, soluções incrementais levam algumas semanas ou meses para serem desenvolvidas e geram indicadores financeiros positivos rapidamente, soluções disruptivas levam anos e pedem investimentos contínuos, até que venha o resultado.
Se o seu olhar estiver focado apenas nas finanças, pode ser que esteja prejudicando o futuro de sua empresa.
Utilize as métricas certas e realize a gestão do portfólio, com objetivos a curto, médio e longo prazo.
Erro 3 – Falhar é algo ruim
Entender a falha como parte do processo de validação é essencial (já falamos sobre esse tema anteriormente no nosso artigo que explica o “fail fast” ou “falhar rápido”). Quanto mais inovador o objetivo do projeto, menos recursos temos para inferir as possibilidades e naturalmente precisamos testar, tendo a falha como resultado frequente.
Em geral esse conceito não é difícil de se entender cognitivamente. Nós compreendemos o conceito, mas será que conseguimos aceitá-lo? Conseguimos falhar sem nos julgar ou julgar os outros? Conseguimos falhar sem ter nossa autoestima como gestores afetada?
Em nossa sociedade é comum que tenhamos uma educação moralista, pautada em regras de como devemos agir, definindo o jeito certo, nos dizendo que errar é um problema sério e que você terá punições dependendo do erro.
Por isso gostaria de separar esses dois conceitos:
O erro vem de uma condição moral, dita sobre o que é certo e errado. É definido pela sociedade, religiões, comunidades…O erro vai dizer o que você é.
Ex: é erradp dar falso testemunho, senão você será um mentiroso.
Falha, vem de uma condição de performance, dita sobre o que você está fazendo, se está alcançando ou não uma métrica definida. É definido circunstancialmente de acordo com as situações, traz consequências, mas não punições. A falha vai dizer como você está.
Ex: não conseguiu entregar a solução como o esperado, você está falhando em gerar valor.
Como gestor é fundamental não deixar de cobrar melhorias para as falhas, porque o treinamento e aprendizado levarão ao crescimento. Mas se começar a lidar com os colaboradores que falham, como se estivessem errando, isto é, julgando e atribuindo “punições”, vai baixar a moral da equipe e perder o potencial inovador.
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