Você conhece o Curling? Ele é um esporte interessante para líderes de inovação e sponsors conhecerem. Popularizado pelos canadenses e praticado de forma competitiva nas olimpíadas de inverno, no Curling os jogadores devem lançar um disco de granito em direção a um alvo circular, demarcado no chão. Uma vez lançado o disco, os jogadores devem varrer o gelo, o que diminui o atrito do disco, permitindo que ele vá mais longe. Se varrer demais, o disco passará do alvo, mas se for de menos, o disco não o alcançará.
Você consegue ver a relação desse esporte com a gestão da inovação?
Qual deve ser o papel dos líderes na gestão da inovação?
Nos projetos de inovação, normalmente é possível identificar três tipos de líderes:
- O líder de inovação, cujo objetivo é zelar pela geração e desenvolvimento de projetos relevantes na empresa;
- O líder estratégico, cujo papel é apoiar, financiar e reforçar as ações da liderança de inovação, conectando-as à estratégia geral da empresa (normalmente um diretor);
- Os líderes de área, normalmente gestores chamados de “sponsors”, que comandam as áreas em que os projetos podem ser executados e às vezes até sugerem desafios a serem estudados com esse enfoque.
Além desses personagens, no contexto de inovação de uma empresa também temos quem executa os projetos de inovação:
- Empreendedores de startups, empresas ou centros de pesquisa que são chamados para colaborar em um processo de inovação aberta;
- Intraempreendedores, que coordenam as atividades comuns a sua função na empresa com o desenvolvimento de projetos de inovação ou melhoria continua.
Para que a cultura de inovação seja desenvolvida na empresa, é preciso que toda essa engrenagem esteja atuando de forma harmônica, com todos os personagens capacitados e cientes de seu potencial e responsabilidades, e é aqui que começa o desafio.
Até onde as lideranças devem atuar nos projetos que apoiam?
O motivo da pergunta, principalmente para sponsors, é que, por serem líderes setoriais e pessoas que sentem as dores que os projetos buscam resolver de perto, querem intervir para que ele se resolva.
Isso não é algo ruim, mas se intervirem demais, a ponto de realizar um “microgerenciamento”, corre-se o risco de malograr o cultivo de habilidades empreendedoras para inovação nos colaboradores envolvidos e, como consequência, o projeto perde força e projetos futuros deixam de nascer, isso porque não se formou uma cultura.
É como no Curling, o esporte para líderes de inovação citado anteriormente:
- Se intervirem demais no projeto, ele pode se desenvolver, mas não vai se sustentar, porque a equipe envolvida não se capacitou para tal. É só o líder tirar o olho que o projeto que ele para de avançar.
- Por outro lado, se intervirem de menos, a equipe será absorvida pela rotina e “incêndios” de sua função, ou ficará sem saber até onde pode atuar, dificultando o desenvolvimento de habilidades e conexões que viabilizam o projeto que, novamente, não vai para a frente.
Todos os líderes, portanto, deverão se capacitar como agentes e mentores de desenvolvimento dessas pessoas, equilibrando ações entre o “foco no projeto” e o “foco na cultura”.
Como dosar a gestão da inovação e gerar resultados duradouros?
A Troposlab é especialista na criação e realização de programas que têm esse objetivo: desenvolver a cultura e capacidade de gestão da inovação de grandes empresas. Fazemos isso por meio da construção de programas sob medida e adequados ao “estágio cultural” em que a empresa se encontra. Isso porque a dose certa do “remédio” depende do “paciente”. Temos, em nosso blog, um texto interessante dentro deste assunto que fala sobre como trazer as habilidades empreendedoras para seu time.
Se a empresa está mais madura na cultura de inovação, as ações do sponsor poderão ser menos intensas, pois a equipe já terá um ambiente adequado e as habilidades empreendedoras essenciais para seguir com o projeto.
Se a empresa está menos madura, no entanto, os sponsors terão que ter uma atuação mais próxima, que não deve ser confundida com “microgerenciamento”. A atuação deve ser no sentido de apoiar o desenvolvimento dos colaboradores, em paralelo, mas antes de trabalhar sobre o projeto.
Por exemplo: uma equipe pode estar muito boa em atividades de planejamento ou entendimento de problemas, mas com dificuldade para propor soluções. O sponsor, identificando essa dificuldade, pode ajudar com sua experiência ou com suas conexões, sugerindo caminhos e explicando a importância de desenvolver essa habilidade no contexto de inovação da empresa. É uma ajuda oferecida ao projeto, mas deixando claro e explícito na fala que é uma habilidade que se espera que componentes da equipe desenvolvam.
Outro exemplo: a equipe tem vários membros que estão realizando um bom trabalho de levantamento de dados sobre o problema, mas um deles está com dificuldade para se dedicar ao projeto e não realizou muito ainda. O sponsor pode abordá-lo individualmente para entender a situação e pensarem juntos em formas pelas quais ele pode se capacitar para contribuir mais com o projeto, deixando claro e explícito, novamente, as habilidades que se espera que ele desenvolva.
Conclusão: gestão da inovação é difícil, mas muito efetiva
Fazer gestão da inovação considerando resultados culturais, além dos de negócio, é extremamente efetivo, mas difícil, como foi possível observar. Ela exige pensar cada ação e movimento, mas traz benefícios muito maiores no médio e longo prazo.
Embora não exista uma resposta “mais assertiva” ou “mais errada” nesse contexto, uma abordagem sistemática e metódica acelera o processo, e por isso você pode contar com a Troposlab e a. nossa experiência, conhecimento e metodologias para estruturar a melhor estratégia para você e a sua empresa.
Entre em contato com um de nossos especialistas e fique atento a novos conteúdos em nosso blog e redes sociais, para que seja uma liderança de inovação cada vez melhor!
