A história da gestão da inovação é marcada por vários modelos que influenciaram a maneira como ela se organiza nas grandes empresas até os dias de hoje. Esses são importantes para organizar todas as variáveis de um processo altamente complexo, gerando um maior nível de controle e foco. 

Alguns desses modelos são amplamente conhecidos, como o Stage-Gate, que destaca as diversas etapas de desenvolvimento dos projetos de novos produtos e as decisões que precisam ser tomadas ao longo dele. Outra imagem que ainda impacta a gestão da inovação é  o Funil de Ideias que, como o próprio nome diz, dá ênfase nas ideias geradas pela organização e busca pela seleção das melhores oportunidades, considerando que a empresa possui recursos limitados. 

Também vale mencionar o funil aberto, que representou bem a inovação aberta, mostrando que as ideias podem vir de fora da organização ou que oportunidades desenvolvidas internamente podem ser transferidas a novos mercados, por exemplo. 

Temos ainda modelos que pretendem mostrar como as diferentes áreas da empresa buscam interagir para gerar inovação ou ainda focados nas capacidades da empresa para desenvolvê-la. Os últimos, focados nas capacidades organizacionais, deram origem a uma discussão muito atual: como gerar inovação centrada no meu negócio de hoje e, ao mesmo tempo, desenvolver produtos ou serviços radicalmente pioneiros e voltados para o futuro? A capacidade de fazer as duas coisas simultaneamente chamamos ambidestria organizacional e implica, na maior parte das vezes, em criar estruturas paralelas e diferenciadas para cada tipo de inovação.

Cada um desses modelos foca em uma variável da organização, considerando aquele um grande desafio da gestão. Os modelos devem ser avaliados dentro de seu contexto e uso pela empresa. Mais de um deles pode conviver, inclusive. 

Foco no humano produzindo resultados

Por outro lado, é quase um consenso na gestão da inovação que a força motriz desse processo é humana e, mais do que isso, um humano capaz de enfrentar as incertezas inerentes ao processo e extrair os resultados das oportunidades. Joseph Schumpeter, economista, que na primeira metade do século passado cunhou o termo Creative Destruction, mostrando o papel da inovação para o desenvolvimento econômico, também foi importante ao destacar que para produzir essa inovação é necessária a presença do empreendedor. Apesar da inovação depender do empreendedorismo, é difícil colocá-lo no foco do processo, já que a ciência do comportamento pouco conversa com a gestão da inovação.

Mas a Troposlab já aprendeu bastante sobre a interação dos dois assuntos (temos um núcleo de pesquisa sobre comportamento empreendedor em parceria com a universidade, produzimos conhecimento científico sobre o tema) e nos sentimos impelidos a fazer essa provocação e vislumbrar uma gestão da inovação em que o foco está no humano produzindo resultados, no empreendedor.

O que já sabemos sobre o empreendedor?

Dentro ou fora das empresas, atuando solitariamente ou em times, empreendedor é aquele capaz de realizar as oportunidades de um projeto ou negócio. Para que isso aconteça, ele precisa 1) se engajar com esse projeto; 2) manter-se engajado por um período de tempo na maioria das vezes  indeterminado e, nos casos de inovação radical, por um longo período; 3) ter tudo o que precisa para realizar os resultados trazidos pela oportunidade em um dado contexto.

Veja na tabela alguns fatores que, em conjunto ou separadamente, conhecemos sobre esses 3 pontos.

 

O QUE FAZ O EMPREENDEDOR ENGAJAR?

O QUE MANTÉM SEU COMPORTAMENTO DE EMPREENDER O PROJETO?

O QUE FAZ ELE TER SUCESSO?

  • Match com o projeto – encontrar sentido/ significado/ propósito – quer resolver um problema.
  • Ambiente de desenvolvimento de seu potencial – espaço para expressar sua criatividade, aprender.
  • Reconhecimento social e outros incentivos.
  • Sinais do ambiente de que está em um caminho certo.
  • Comunidade verbal que descreve seu avanço e compartilha o significado.
  • Percepção de aprendizado.
  • Reconhecimento e incentivos
  • Habilidades empreendedoras no nível de maturidade que o contexto e a capacidade do projeto exigem;
  • Conhecimento do processo e de inovação
  • Ambiente favorável

 

Mas isso não é suficiente para trazer o humano produzindo resultados para o foco. É necessário construir algumas respostas sobre como gerir de fato essa variável. Afinal, como aumentamos a probabilidade de sucesso desse time empreendedor?

Para isso, propomos que existem dois níveis a serem trabalhados.

1º nível: A Jornada Empreendedora

Estamos chamando “Jornada Empreendedora” o processo pelo qual as pessoas que implementam a inovação passam. A gestão desse nível, por consequência, envolve os elementos que influenciam diretamente essas pessoas: os gatilhos comportamentais de engajamento citados anteriormente, a presença dos elementos de sucesso e manutenção.

Por exemplo, é importante que o projeto tenha um sentido e significado para quem está envolvido, uma visão maior que concilie os objetivos da empresa de resultado com o que as pessoas pensam que podem contribuir. Muitas vezes, basta destacar (com frequência) a importância do projeto para a empresa, considerando os resultados que ele pode gerar, e descrever como cada pessoa envolvida pode e está contribuindo. 

Outro exemplo, é cuidar para que essas pessoas tenham com quem contar, o que chamamos “comunidade verbal”.  Trata-se de um grupo que entende o potencial do projeto e da inovação, entende a jornada e esforço empreendedor inerente e atua como interlocução de quem está na implementação. Com isso, ajuda o time ou a pessoa a perceber os sinais do ambiente de que o projeto está avançando ou buscar outros caminhos. Podem ser mentores internos, um comitê de inovação, ou a comunidade das pessoas envolvidas na implementação de projetos que, nesse momento, troca suas experiências.

A jornada empreendedora também envolve um ambiente favorável: esse time tem tempo para se dedicar? Tem acesso a recursos financeiros ou econômicos que precisa? Tem acesso às pessoas, contatos, startups, conhecimento?

Em nossa discussão com as empresas que participaram do primeiro encontro da comunidade Inovação 4.0, muitas empresas destacaram a importância de conectar os projetos de inovação com um propósito maior e como estão buscando estimular o empreendedorismo dentro das organizações. Esses elementos ajudam a cuidar da Jornada Empreendedora.

2º nível: O Ambiente Indutor

Ambiente Indutor é o contexto no qual a jornada está inserida. Se a jornada acontece por meio de um programa de intraempreendedorismo, por exemplo, o ambiente indutor envolve o funcionamento do programa e como ele tem espaço na estrutura, processos e cultura da empresa. 

O design do  Ambiente Indutor da Jornada aumenta a eficiência do processo de inovação, à medida que diminui os atritos entre a jornada de implementação do humano; gera resultado e os diferentes elementos da organização: governança, estrutura, mecanismos de incentivo, estratégia, recursos, processos. 

No primeiro evento do Inovação 4.0 o trabalho nesse nível apareceu nas discussões mais indiretamente, mas algumas empresas mostraram que para realizar inovações mais radicais ou buscar explorar novos mercados, criaram processos e estruturas paralelos para que isso se viabilizasse. Em essência, estamos reconhecendo que existem jornadas com características diferentes para inovações mais incrementais ou do mercado atual (explotation), e inovações voltadas para o futuro e em busca de produtos completamente novos (exploration), criando um ambiente indutor específico para cada uma delas, que pode passar por uma organização independente ou paralela.

Resultados

Colocamos o foco no humano produzindo resultados. A palavra resultado foi colocada propositalmente para destacar que não estamos falando de gestão de pessoas de uma forma geral, mas principalmente para destacar que sem a produção do resultado, a gestão com foco no humano não se sustenta nem do ponto de vista da empresa, nem do empreendedor.

Realizar o potencial da oportunidade, produzindo resultados para a empresa, é fundamental para aumentar a probabilidade de engajar novamente as pessoas no processo de inovação e para que a empresa sustente e amplie suas práticas de inovação. O resultado precisa ser coletado, contabilizado e divulgado para que tenha um efeito de retroalimentar o esforço dedicado e recursos empenhados.

Referências: não estamos começando do zero

Vemos hoje que metodologias como o Design Thinking e o Customer Development vêm ocupando espaço cada vez maior no dia-a-dia dos gestores de inovação. Apesar de não terem o objetivo explícito de colocar o foco no humano gerando resultado, muitos elementos dessas metodologias favorecem a Jornada Empreendedora. O mesmo acontece com programas de intraempreendedorismo. Vamos dar alguns exemplos:

Propósito/ significado do projeto para o empreendedor

Tanto o Customer Development quanto o Design Thinking colocam como foco do processo a validação e solução de um problema, que representa uma “dor” para o cliente. Assim, as metodologias lembram o empreendedor, com recorrência, que o que ele está fazendo é importante.

Os programas de intraempreendedorismo também podem conectar o participante com esse significado, especialmente quando existe um desafio da empresa que ele sente que pode contribuir.

Sinalizações do ambiente de que o projeto está evoluindo

Tanto Design Thinking quanto Customer Development utilizam o contato direto com o cliente, validações, prototipagens para alimentar o processo com os feedbacks do ambiente, gerando essas sinalizações de forma sistemática.

Programas de intraempreendedorismo em geral estão aplicando essas metodologias mas, além disso, podem fornecer trilhas, mentores e momentos de avaliação que também têm esse papel.

Empreendedor realizando seu potencial

O Customer Development se apresenta como uma metodologia para aprender sobre um mercado e construir uma solução. O processo de aprendizado inerente é destacado e sistematizado. O empreendedor é impelido a pensar no que está aprendendo, analisar e criar a partir desses aprendizados o tempo todo. 

O mesmo acontece com o Design Thinking, que materializa isso na “design wall” onde as informações coletadas, insights e ideias são colecionadas e visualmente disponibilizadas, representando uma ferramenta ativa do processo.

Nos programas de intraempreendedorismo, abrir espaço para que as pessoas voluntariamente saiam de seu “job description” para solucionar um problema de forma criativa e proativa tem esse efeito de criar um contexto propício à exploração das potencialidades e conhecimentos que ficam congelados no dia-a-dia.

São vários outros elementos que alimentam essa jornada, seja na criação de uma comunidade verbal de inovação, ferramentas e métodos para praticar empatia e coletar informações, sistematizar aprendizado, reduzir incertezas e ampliar o valor gerado. Por isso esses processos estão ganhando espaço mesmo sem se entrelaçar ao funcionamento tradicional da organização e, por isso também, podemos dizer com conforto que não estamos partindo do zero ao colocar o humano produzindo resultados como foco da gestão da inovação.

Finalmente, projetar e gerir a Jornada Empreendedora e o Ambiente Indutor colocam o gestor de inovação como um facilitador ou concierge da jornada. Calibrando, mensurando, induzindo e lubrificando o processo para que a inovação se faça através das pessoas, de forma descentralizada, como acreditamos que vai funcionar na Inovação 4.0. É também desenhar a cultura de inovação de forma sistemática e focada em resultados.