Os programas de inovação aberta estão cada vez mais comuns e, com resultados cada vez mais palpáveis, tendem a continuar em crescimento. Aqueles que envolvem startups parecem ter caído nas graças das grandes empresas. Braskem, Natura, EDP, Mercedes-Benz são alguns exemplos, mas temos visto todo tipo de empresa  experimentando estas ações e se beneficiando delas.

Paralelamente, observamos que os programas de intraempreendedorismo tem tido igual importância na solução de desafios e desenvolvimento da cultura de inovação. A questão que surge nesse contexto é: quando devo trazer startups para meu processo de inovação? Os líderes de inovação passam por essa reflexão ao direcionarem seus processos, já que precisam conjugar diferentes elementos e critérios nas decisões do seu dia a dia, principalmente, quando sua área serve às demais, numa relação de fornecedor e cliente interno. E quando a inovação está seguindo esse caminho transversal nas empresas, eles precisam transmitir às áreas e aos embaixadores internos da inovação esses aprendizados: para que tipo de desafio devo buscar uma startup para resolver e o que devo solucionar internamente?

Nesse artigo trazemos um pouco da nossa experiência na expectativa de ajudar os líderes de inovação na tomada de decisão. É sempre importante considerar a estratégia corporativa (se houver estratégia de inovação, melhor ainda, pois ela pode mudar a resposta para muitas de nossas recomendações) para então ter um processo de inovação alinhado a ela. 

Quando analisamos a estratégia da empresa, entendendo que competências ela busca desenvolver para realizar sua visão de futuro, ou se a solução almejada tem um papel importante na geração de vantagem competitiva sustentável, aí sim temos uma resposta forte e superior às demais análises, pois, certamente não vamos gerar vantagem competitiva sustentável, nos diferenciando em longo prazo de nossos concorrentes, com uma solução que está disponível no mercado – sendo oferecida por uma startup. Nesse caso, temos que mobilizar os recursos financeiros necessários, incorporar as competências importantes e fazer acontecer internamente (o que não exclui a participação de outros agentes de fora, como a universidade, mas criando outros tipos de barreira, como a propriedade intelectual)

Para começar a reflexão e levá-la para todas as áreas da empresa, podemos resumir alguns pontos que solucionam boa parte dos dilemas dos Innovation Champions ou Embaixadores Internos da Inovação. A matriz abaixo pode direcionar esse primeiro momento, mas a discussão subsequente também é bastante relevante.

Matriz para avaliação do uso de startups em desafios internos

De forma complementar, sugerimos também refletir sobre alguns pontos:

1 – Tipo e grau da inovação desejada

Ter clareza sobre qual o resultado esperado é fundamental para definir o processo a ser feito para se chegar nele. Isso envolve, inclusive, analisar o tipo e o grau de inovação que se espera, avaliando se existem competências internas para desenvolver. É uma inovação em processo, em produto ou no modelo de negócio? Será uma inovação disruptiva ou incremental? É importante ressaltar que quanto maior o grau de inovação esperado, normalmente, maior o tempo de dedicação para executá-la, pois exige uma maior complexidade tecnológica. Nesse cenário, se o domínio tecnológico não é competência da empresa, e não faz parte da estratégia incorporá-la, tendemos a trazer de fora.

2 – Prazo e urgência

É comum algumas empresas terem a demanda por inovação com alta urgência nisso mas não terem práticas coerentes com essa urgência (vai sempre deixando para depois porque tem outras prioridades). Como líder de inovação ou Innovation Champion é muito importante compreender a real urgência daquela demanda para então ter clareza de qual prazo você tem.

Tendo ciência do prazo, fica mais fácil conjugar os demais elementos para melhor direcionar as atividades e utilizar os recursos disponíveis para chegar ao resultado esperado. Quando buscamos uma solução em curto-prazo, tende a ser melhor trazer de fora, mapeando startups que possam já ter tudo pronto.

3 – Pessoas dedicadas

Quem faz a inovação, de fato, são as pessoas. Ao analisar as pessoas dedicadas ao projeto precisamos considerar: número de pessoas, o quanto elas estão dedicadas ao projeto (part time ou full time), quais as competências técnicas individuais e do time, suas habilidades comportamentais e a experiência com processos de inovação. É um conjunto de atributos que gera significativo impacto no desenvolvimento do projeto.

Entender os aspectos humanos envolvidos ajuda a tomar decisão sobre a necessidade ou não de trazer novas pessoas para o time ou até de aumentar a dedicação dos envolvidos para que o objetivo seja alcançado dentro do prazo esperado.

4 – Disponibilidade de orçamento

Na análise da inovação é importante conhecer o orçamento destinado a ela. Em alguns casos, as empresas subestimam a necessidade financeira e econômica e daí isso se torna um entrave ao processo. Em outros casos, elas não tem um histórico para definir o orçamento, então cabe ao líder criar a lógica orçamentária e, claro, fazer um bom acompanhamento dos investimentos para num próximo período essa ser uma tarefa menos complexa. 

De toda forma, ter um orçamento para inovação (independente se alto ou baixo) é fundamental para traçar seu plano de inovação. Talvez seja em função dele que a decisão de aproximar ou não de uma startup será tomada. 

Quando trazemos uma startup para solucionar o desafio, é comum que os custos de contratação entrem no centro de custos da área onde ela vai atuar e gerar valor. O desenvolvimento de soluções internas gera a necessidade de um budget de inovação ou uma articulação maior.

5 – A perspectiva das Startups

Ainda que para uma empresa faça todo o sentido buscar uma startup para solucionar o desafio, pode ser que não faça sentido para os empreendedores. As startups buscam desafios que tenham demanda de volume no mercado, que possam construir soluções que sem muitas e complexas  customizações façam sentido para muitas empresas ou pessoas. Assim, é importante refletir se o desafio mapeado tem relevância para os empreendedores, pois se for muito específico da empresa, dificilmente vai ser de interesse das startups. 

Exigir muitas customizações ou desvios de modelo de negócio ou produto também pode dificultar encontrar uma startup, ainda que elas tenham competência e já atuem com alguns elementos trazidos no desafio.

Entendemos que analisar esses pontos é um bom começo para definir a sua estratégia para fazer a inovação acontecer, se será via um processo de inovação fechada ou de inovação aberta, ou mais especificamente, se será via um processo de intraempreendedorismo ou via um programa de relacionamento com startups.

Conhecendo os cinco pontos elencados acima, o líder de inovação poderá chegar a muitos cenários diferentes, como a) tenho urgência, tenho equipe totalmente dedicada, júnior em termos técnicos e inexperiente em inovação; b) não tenho urgência, mas tenho equipe altamente capacitada e apesar de terem poucas habilidades comportamentais; c) busco inovação incremental e não tenho bom orçamento para isso; d) preciso de uma inovação radical em produto, tenho pesquisadores experientes mas pouco conhecedores dos processos de inovação. Para cada cenário, uma decisão. O importante é tomá-la com toda a consciência já que a inovação, por si só, já consiste em assumir riscos.

O que temos visto com alguns de nossos clientes é a aproximação de startups em momentos quando:

1 – se tem alta urgência mas pouco tempo da equipe para aprimorar os conhecimentos para o desenvolvimento daquela inovação;

2 – o desenvolvimento tecnológico tem outras prioridades mas a inovação tem alta potencial de impacto imediato;

3 – a inovação é incremental mas apresenta alto potencial de impacto a ser gerado internamente, especialmente, em questões de eficiência operacional e administrativa;

4 – busca-se inovações incrementais mas com forte desejo de transformação cultural e aprendizados para equipe;

5 – há orçamento aprovado, uma demanda por inovação em modelo de negócio e a equipe é pouco experiente em inovação, além de ter poucas habilidades comportamentais para tal.

Não pretendemos esgotar nesse artigo toda a discussão em torno de uma questão que é tão estratégica. Podem existir outros pontos a serem pensados e outras situações também comuns para se aproximar de startups. O que esperamos é que esse texto ajude o líder de inovação a criar sua própria lógica para então tomar a decisão, considerando que cada empresa tem suas especificidades que devem também ser consideradas.

Na Troposlab temos experiência e vontade para ajudá-los nesse processo. Caso queira, podemos conversar melhor a respeito de cada ponto que trouxemos aqui e/ou a analisar o seu cenário.

Por |2021-05-03T10:44:08-03:0017/09/2020|manifesto-inovacao|

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