Alinhando os discursos da alta direção com a realidade do dia a dia.
Não é de hoje que podemos nos deparar com falas positivas e expressivas em prol da inovação de CEOs e demais membros da alta hierarquia (C-level) nas grandes empresas líderes de mercados consolidados.
É muito comum ouvir frases como: “estamos sempre em busca de soluções inovadoras”; “quando o assunto é inovação, não economizamos recursos”; “queremos trazer sempre produtos de ponta de modo a gerar alto valor para os nossos clientes”; “queremos que nossos produtos e serviços incorporem o que há de mais moderno”.
Entretanto, o que impera na maior parte das grandes empresas é um discurso do C-level descolado da realidade do dia a dia dos gestores de inovação.
Os gestores de inovação buscam constantemente construir um portfolio de projetos cada vez mais rico, capaz de gerar inovações de alto impacto, como as inovações disruptivas. Tais inovações visam trazer retorno significativo no longo prazo, criar mercados, mudar o patamar de um setor.
No entanto, quando analisamos os projetos de inovação que vão para frente nas grandes empresas, eles são predominantemente os incrementais, focados em mercados já existentes ou tecnologias já dominadas, com baixo potencial de gerar alto impacto no longo prazo. Projetos de inovação disruptiva, além de escassos, em geral morrem precocemente nas grandes empresas.
Por que muitos executivos (C-level) insistem em um discurso em prol das inovações de alto impacto, porém na prática as ações internas refletem o contrário?
As razões são várias. Em síntese, a forma como a maior parte das grandes empresas se organiza alimenta uma visão centrada no curto prazo e vinculada à obtenção de retorno financeiro imediato (valorização das ações, por exemplo, no caso das empresas de capital aberto).
Essa visão mais imediatista permite mensurar de forma mais acurada os resultados dos projetos e é bem mais fácil avaliar as pessoas (atrela-se, por exemplo, parte da participação nos lucros e resultados, PLR, a um resultado de curto prazo alcançado por um projeto). Em casos mais graves, por exemplo, associa-se a competência do CEO à valorização da ação da empresa em um período pequeno de tempo. Pensamento típico de curtíssimo prazo, CEO bom é aquele em que esteve à frente da empresa quando houve maior valorização das ações. É muito comum se deparar com tal situação.
Essas lógica de organização e visão das grandes empresas estão erradas?
Aparentemente, elas fazem sentido. Elas são compreensíveis e racionais. Não é por acaso que são adotadas na ampla maioria das empresas estabelecidas em grandes mercados tradicionais.
O que o gestor de inovação deve fazer então?
Não existe um único caminho. As opções são inúmeras, incluindo a do gestor de inovação fazer de conta que não há problema nenhum em ver os projetos de alto impacto morrerem e continuar passivamente escutando os belos discursos da alta direção em prol da inovação. Essa não parece, entretanto, uma opção inteligente.
Existe uma outra bem mais interessante. Aqui está a importância de um sistema de gestão de inovação bem organizado e simples (atenção, não confunda, simples com simplista).
É preciso entender que os membros da alta direção de uma grande empresa buscam segurança, previsibilidade nos resultados, minimização dos erros, etc. Esses membros estão à frente de negócios tradicionais que existem há anos e que valem bilhões de reais. Eles não são empreendedores, como os que estão a frente de startups de sucesso. Eles não começaram um negócio do zero, quando não tinham nada a perder. O processo de tomada de decisões deles é completamente diferente. Segue uma liturgia de passos já legitimados internamente. Esse processo busca um alinhamento constante e com critérios dominados e pré-estabelecidos.
A boa organização e simplicidade estão justamente em criar um sistema de gestão da inovação capaz de deixar o C-level confortável. Não adianta achar, por exemplo, que um projeto de inovação disruptiva com alto grau de incerteza, com potencial de criar um mercado gigantesco, mas que pode colocar em risco o nome da empresa e a carreira dos executivos, receberá todo o apoio necessário logo de cara. Sem um sistema bem organizado e simples um projeto de inovação como esse tende a não seguir adiante internamente.
O que deve ter de mágico esse sistema de gestão de inovação bem organizado e simples que vai deixar o C-level confortável?
Ele precisa ser antes de tudo educativo. As pessoas gostam de aprender coisas novas e de serem desafiadas. Um sistema de gestão da inovação, portanto, deve ensinar e desafiar as pessoas a implementá-lo e, com o tempo, aperfeiçoá-lo conforme as características de cada grande empresa.
O sistema de gestão da inovação deve possuir os pilares que os executivos já conhecem há anos, tais como processos, estrutura organizacional e de governança, perfil do gestor de projetos, expertise dos times de projetos, instância de decisões, critérios para alocação de recursos, ações de fomento e critérios de avaliação das pessoas. Deve existir, porém, uma diferença significativa entre o conteúdo dos pilares para os projetos de inovação incremental e para os projetos disruptivos.
Dito de outro modo, o sistema de gestão organizado e simples precisa separar apropriadamente os projetos de inovação de alto impacto (disruptivos) dos projetos mais incrementais, voltados a mercados já conhecidos ou baseados em tecnologias e produtos já dominados. A desorganização e falta de simplicidade começam a ocorrer quando justamente, esses dois tipos de projetos lutam, por exemplo, pelos mesmos recursos. Além de virar uma bagunça do ponto de vista da gestão, os projetos mais incertos, como os disruptivos, levam a pior.
Por exemplo, não faz sentido discutir em uma mesma reunião de um comitê de investimento, usando os mesmos critérios, quem deve receber mais recursos: um projeto que vai atender a uma demanda atual dos clientes, com grandes chances de gerar rapidamente um valor presente líquido (VPL) positivo VERSUS um projeto que visa criar uma tecnologia para um mercado ainda não existente, mas que pode mudar completamente o patamar da indústria nos próximos anos, porém com nenhuma chance de se saber minimamente agora o seu possível VPL.
Assim como não faz nenhum sentido ter os mesmos critérios de avaliação para as pessoas que participam de projetos tão distintos. Se uma empresa atrela o PLR de um funcionário ao sucesso no mercado de um projeto, logo essa pessoa vai querer participar de projetos mais incrementais. O motivo é muito simples. Os projetos incrementais tendem a gerar resultados mais rápidos.
Os conteúdos dos pilares do sistema de gestão precisam ser os que mais se aderem aos diferentes tipos de projetos. Ou seja, projetos disruptivos precisam ser gerenciados com processos, estrutura organizacional e de governança, devem, possuir um perfil específico de gestor e um conjunto próprio de expertise dos times de desenvolvimento, além de possuir instância de decisões, critérios para alocação de recursos, ações de fomento e critérios de avaliação das pessoas próprios. O mesmo vale para os projetos incrementais.
O bom gestor da inovação ciente desse ponto, precisa então repensar como está estruturada a gestão dos projetos em sua empresa e iniciar uma organização distinta.
Aqui vale a velha máxima do tratamento isonômico. Não tratar com igualdade os desiguais. Mais precisamente, no caso da gestão da inovação, gerenciar diferentemente os projetos de inovação incremental e disruptiva na medida de suas desigualdades.
Saiba separá-los tais projetos. Cada um no seu quadrado. O processo para o projeto incremental é mais padronizável com critérios dominados e pré-estabelcidos a priori, a avaliação ocorre com base na lógica do previsto x realizado. O processo para os projetos disruptivos é mais orgânico, menos linear, a avaliação é com base no aprendizado da equipe, enquanto o time conseguiu absorver de novos conhecimentos relevantes. Projeto incremental disputa recursos com outro projeto incremental. Times de projeto de inovação disruptiva são avaliados de maneira diferente dos times de projetos incrementais. Idem para todos os demais pilares.
O sistema de gestão da inovação precisa incorporar todas essas especificidades.
O sistema de gestão organizado e simples não mistura projetos tão diferentes como os incrementais e os disruptivos. Essa mistura é uma das principais razões para que os discursos do C-Level continuem distantes da realidade prática nas empresas.
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