Falamos aqui anteriormente sobre a importância de se conhecer as principais métricas para o scrum e demos orientações básicas importantes para compreender o funcionamento deste método ágil.
No post de hoje, vamos refletir sobre qual é o papel do líder de pessoas na implementação das metodologias ágeis. Para isso, é necessário fazermos uma rápida contextualização sobre o surgimento da gestão de pessoas até o momento de convergência com as gestões ágeis.
A preocupação com a criação de uma gestão de pessoas minimamente flexível teve início na década de 1930, quando pesquisadores e, mais importante, líderes corporativos começaram a abandonar a suposição de que os trabalhadores deveriam ser tratados como máquinas e obrigados a executar tarefas de acordo com especificações precisamente projetadas. Eles começaram a abraçar a crença de que o desempenho dos negócios melhoraria se os funcionários estivessem realmente envolvidos nas decisões de trabalho.
Apesar disso, o trabalho era tratado como uma mercadoria, e o objetivo era reduzi-lo ao mínimo, substituindo funcionários por trabalhadores terceirizados e usando automação e software para reduzir a necessidade de julgamento humano. Comportamentos ideais eram ditados aos funcionários, monitorados de perto quanto à conformidade, e com baixíssimo nível de autonomia fora das suas funções delimitadas.
Essa realidade começa a mudar no início da década de 90, com a era da informação, onde essas metodologias organizacionais centralizadas, verticais e rígidas – criadas por escritórios de engenharia civil –, já não eram mais capazes de operar em ambientes onde eram necessáriom processos ágeis e pensamento criativo em alto nível.
Criada por um grupo de desenvolvedores de software em 2001, a metodologia ágil, que ajuda as equipes de projeto a atingir objetivos rapidamente em ambientes que mudam rapidamente ou imprevisíveis, agora está sendo amplamente usada em todas as organizações. Mas será que as lideranças de pessoas estão preparadas para apoiar essas mudanças?
Em uma pesquisa promovida pela Harvard Business Review com 112 empresas, quase 90% dessas lideranças relataram que tiveram dificuldades com a implantação de transformações ágeis em toda a organização, mesmo depois de terem sucesso com projetos iniciais de pequena escala. Então a questão é: qual é a parcela de responsabilidade da gestão de pessoas nas falhas desses processos?
Erros comuns na estratégia de pessoas voltada aos esforços ágeis
Em iniciativas estratégicas de alto nível, três erros típicos minam equipes ágeis quase desde o início:
- A aplicação generalizada de um único modelo de alocação de pessoas. Práticas tradicionais de enquadramento, pessoal e execução de projetos ágeis são ineficazes em iniciativas de toda a empresa. Determinados setores de uma grande organização não são capazes de se adaptar ao formato ágil de gestão, seja por questões de segurança sanitária no desenvolvimento de um novo químico ou por obrigações de compliance institucional, por exemplo. Também é função do líder de pessoas promover trocas entre as lideranças no intuito de serem compreendidas as suas particularidades.
- Definir como líderes do projeto ágil “estrelas” da organização. É necessário resistir à tentação de atribuir funcionários famosos reconhecidos a funções fundamentais. Em vez disso, aposte em estrelas ocultas, que possuam o talento e os contatos necessários para desenvolver e lançar uma iniciativa, mas têm perfis mais juniores na organização e, portanto, são muito menos propensos a serem sobrecarregados. Um benefício adicional é que essas pessoas geralmente estão menos mergulhadas na mentalidade “É assim que fazemos as coisas aqui” de uma empresa. Assim, podem trazer uma nova perspectiva para um projeto que busca redefinir processos e prioridades. A escolha desses indivíduos menos óbvios para equipes ágeis de alta visibilidade também permite que as empresas construam um banco de talentos mais profundo.
- Todos os membros de uma equipe ágil alocados 100% a ela. A lógica até que faz sentido: é necessário o compromisso total para que os membros da equipe lidem com o cronograma exigente de reuniões diárias e sprints curtos, mantendo foco nos principais objetivos. Mas o problema é que não é nada realista esperar isso de todos os membros. Algumas iniciativas se beneficiam do envolvimento de especialistas que são tão valiosos que não precisam — ou não podem — ser retirados de seus trabalhos diários. Pense nos especialistas cujas primeiras opiniões podem moldar um projeto: o advogado regulador que identifica um posicionamento de produto menos arriscado e o especialista cibernético que alerta a equipe sobre ameaças à privacidade de dados. A contribuição deles é extraordinariamente importante, mas eles não precisam ser atribuídos em tempo integral a uma equipe ágil.
Ou seja, não há dúvidas de que métodos ágeis podem acelerar o desenvolvimento de produtos e as melhorias no processo, mas também podem ajudar a envolver os funcionários mais valiosos de uma organização, aprofundando suas conexões e experiências de maneiras que valem a pena para a empresa a longo prazo. Uma visão da gestão de pessoas como um pilar estratégico importante da organização faz toda diferença para o sucesso desse projeto.
Uma boa liderança de pessoas é capaz de aproveitar ao máximo os talentos dentro e fora das equipes, evitando sobrecarga e esgotamento, diminuindo as chances de haver possíveis interrupções no projeto. Além disso, um líder com olhar sistêmico é capaz de se antecipar aos equívocos mais comuns de uma grande corporação em sua busca vivaz pela implementação das metodologias ágeis de gestão e contribuir para que esta seja, verdadeiramente, uma forma ágil de gestão.
Você é líder em uma empresa e precisa de ajuda para implementar as metodologias ágeis de forma adequada na sua equipe? Escreve pra gente!
