“Inovação é a bola da vez!” Quem nunca ouviu falar isso, não é mesmo? Muita gente associa a inovação a mais uma onda de gestão, como se fosse mais um modismo gerencial, sendo então o modismo do momento. No entanto, o que nós acreditamos é que a inovação é muito mais que isso. Ela deve ser vista com a mesma importância que outras áreas fundamentais das organizações e tratada de forma estratégica, principalmente porque seus maiores resultados podem estar no longo prazo. E é sob essa perspectiva que escrevemos esse artigo. Falaremos não apenas da importância da inovação para as organizações mas, especialmente, sobre a necessidade de delimitar uma estratégia para que ela aconteça e gere resultados sistemáticos.

O que é uma estratégia de inovação?

Estratégia de inovação é a organização de recursos, processos, pessoas a favor da realização de ações de inovação de curto e longo prazo, que, por sua vez, viabilizam a estratégia e visão da empresa. 

Já falamos um pouco sobre isso por aqui, compartilhando algumas sugestões que damos para as organizações que estão definindo suas estratégias. O que se pretende reforçar é exatamente a importância de ter uma estratégia e defini-la de forma adequada às especificidades de cada empresa.

Para definir uma estratégia de inovação você precisa considerar diferentes elementos, nem sempre conectados diretamente entre si, mas que ao serem articulados, assumem um alto potencial de impacto na organização. Além dos elementos mais palpáveis, como infraestrutura, orçamento, ociosidade dos times e outros menos palpáveis, como poder da marca e seu valor de mercado, existe um outro que apesar de intangível, exerce grande influência na estratégia e até mesmo na articulação dos demais elementos considerados. que é a cultura organizacional.

Desenvolver a cultura organizacional com foco em inovação é tão importante quanto desenvolver a inovação em si. Nossas experiências mostram o quanto as organizações colhem melhores resultados em programas de inovação quando se dedicam ao desenvolvimento da cultura ao mesmo tempo que desenvolvem a inovação propriamente dita. A cultura madura para inovação potencializa os resultados dela e é por isso que ela é um componente importante a ser considerado na definição da estratégia de inovação.

Além da cultura organizacional, alguns outros pontos ajudam a guiar as reflexões em torno da estratégia de inovação: quais os resultados esperados com a inovação, como fazê-la, haverá parceiros ou não nesse processo. Ao passar por esses pontos, consegue-se definir com mais tranquilidade o tipo de inovação que a empresa vai buscar (incremental ou disruptiva) e, tão importante quanto definir o que buscar, também definir como buscar.

Diferentes casos (cultura empreendedora, intraempreendedorismo, aceleração de startups, investimento em startups, desafios abertos) nos ajudam a ver mais claramente como uma ou outra empresa buscou a inovação, se foi de forma aberta ou fechada; incremental ou disruptiva. Menos comum é encontrar casos em que as empresas compartilham suas estratégias de inovação. Então trazemos alguns fatores que, apoiados em outros autores, sugerimos ser considerados por pessoas que estejam definindo a estratégia de inovação para suas respectivas empresas.

Os fatores a serem considerados em sua estratégia de inovação

Um dos estudiosos e maiores contribuintes para estratégias de inovação em grande empresas foi Clayton Christensen, autor de “O Dilema da Inovação”. Ele também é um dos autores, junto de Michael Overdorf, de um dos artigos mais clássicos no mundo acadêmico dentro do tema “Encontrando com o desafio da mudança disruptiva” (no original, Meeting the Challenge of Disruptive Change), em que apresenta um modelo de análise baseado em três fatores, que auxilia líderes na tomada de decisões estratégias para inovação em suas empresas.

Definindo brevemente esses três fatores:

  • Recursos representam o que a empresa já possui para aplicar à estratégia, podendo ser tangíveis (pessoas, equipamentos, tecnologias específicas etc.) ou intangíveis (design de produto, marca, parcerias, reputação etc.)
  • Processos, por sua vez, são os procedimentos ou a capacidade de execução da empresa em seu mercado, e permitem aos colaboradores transformar recursos em produtos e/ou serviços, podendo ser formais (explicitamente definidos e documentados) ou informais (rotinas ou modos de trabalhar que evoluem com o tempo, por exemplo), sendo os informais menos visíveis.
  • Valores são os mecanismos de incentivo ou guias de decisão que a empresa utiliza para priorizar decisões de como serão aplicados seus recursos (por exemplo, a margem bruta ou crescimento esperados de novos produtos ou projetos faz parte desses valores)

Dessa forma, esses fatores permitem ao líder de inovação avaliar as capacidades de sua empresa de forma objetiva, possibilitando montar uma estratégia de inovação adequada à modalidade, situação e estratégia central da empresa. 

Christensen também traz um grande alerta, concluindo que são exatamente as capacidades que a empresa tem em seu mercado que podem levá-la ao fracasso ao explorar novos mercados. Em suma, aponta que se uma empresa é muito boa em fazer algo, ou seja, em executar um modelo de negócio, e uma nova situação de mercado surge, que exige fazer as coisas de forma diferente, essa próxima estrutura de “recursos, processos e valores” que a fazem ir bem para uma direção, podem impedi-la de explorar o novo mercado.

É como um navio transatlântico que precisa mudar de direção. A inércia de seu movimento será sempre uma dificuldade para que faça a mudança. Startups, por exemplo, têm mais facilidade para isso, pois são como barcos menores, em que os recursos são escassos e os processo e valores ainda não foram consolidados ou não existem (ou seja, tudo é possível).

A ferramenta de decisão estratégica de Christensen

A partir das definições dos três fatores (recursos, processos e valores), Christensen complementa o artigo apresentando um quadro cujo objetivo é auxiliar na tomada de decisões de líderes, de acordo com a situação de seus processos e valores frente à inovação que se quer explorar.

Os recursos foram deixados de lado de propósito na ferramenta, por serem considerados abundantes no caso de grandes empresas, que já estão consolidadas, de forma que as são os outros dois fatores os que podem apresentar mais obstáculos.

A ferramenta de decisão da estratégia de inovação de Christensen

Fonte: Meeting the Challenge of Disruptive Change (CHRISTENSEN & OVERDORF, 2000, Harvard Business Review, p.75)

Explicando sumariamente o quadro, a ideia é que quanto mais pobre seja a adequação de “processos” e “valores” da empresa para explorar a inovação, mais é indicado que a equipe de projeto formada tenha uma “distância simbólica” da organização principal ou “organização-mãe”, de forma que suas capacidades não sejam obstáculos em seu desenvolvimento.

Exemplo: “valores” como potencial obstáculo para inovação

Entre outros serviços, a Troposlab organiza e executa programas de intraempreendedorismo junto a seus clientes, nos quais os colaboradores da empresa podem propor projetos inovadores dentro dela. 

Em um desses programas, dentro de uma grande empresa multinacional que trabalha no setor de construção, apareceu um projeto que visava um público B2C (pessoas físicas) com um produto de prateleira de menor valor agregado, mas que resolvia um problema real dos consumidores.

A empresa, por seu porte e por seus processos de produção, tem total capacidade de produzir o novo produto e também tem os recursos necessários para investir e lançá-lo. Até aí tudo bem, do ponto de vista de recursos e processos.

Porém, se olharmos para os valores da empresa, o projeto proposto tem uma margem de lucro abaixo da que normalmente é praticada pela multinacional, o que pode impedir que o projeto seja priorizado ou atendido pelos gestores e diretores da empresa.

Ou seja, apesar de ser um produto bom, factível,  que atende uma dor de mercado e ainda coloca a empresa em uma rota de transformação digital desejada, a própria empresa, em seus mecanismos de avaliação de projetos, pode ser o obstáculo no desenvolvimento do projeto. Para aumentar as chances de seu sucesso, talvez fosse necessário criar uma spin-off, por exemplo, para que esses valores da organização-mãe não interfiram em seu desenvolvimento. É um exemplo que talvez cairia no quadrante “C” da ferramenta.

Exemplo: pequena mudança de “processos” para novo produto

Em outro exemplo, outra grande empresa do setor de alimentos identificou, a partir do estudo das interações com clientes em seu SAC (serviço de atendimento ao consumidor), a possibilidade de oferecer um novo serviço e forma de entrega de seus produtos ao consumidor, trabalhando com o pilar da “personalização”.

O projeto foi uma iniciativa interna de um programa de intraempreendedorismo com foco em cultura, que queria estimular o pensamento empreendedor entre os colaboradores, oferecendo estímulos para levarem a frente projetos do gênero.

Mais uma vez, a empresa tem os recursos suficientes para a inovação e seus valores estavam adequados dentro da estratégia de fomento de cultura. E os processos? Na verdade, também estavam bem adequados, pois foi identificado que seria necessária apenas uma pequena mudança no processo de produção para entregar o novo serviço.

Dessa forma, com processos e valores adequados, não foi difícil para a empresa executar o projeto, o que nos leva a enxergá-la no quadrante “A” da ferramenta.

A organização ambidestra como escolha estratégica de inovação

Em termos de estratégia de inovação, um dos destaques entre possíveis estratégias seria a ambidestria organizacional, introduzida por Robert B. Duncan em 1976, em seu artigo “A Organização ambidestra, projetando estruturas duplas para inovação” (orig. The ambidextrous organization, designing dual structures for innovation). Tal estratégia foi ostensivamente estudada e desenvolvida por uma série de autores em gestão de inovação e evolução organizacional, mais notoriamente, por Charles A. O’Reilly III & Michael L. Tushman, que trabalharam juntos em uma série de artigos sobre o tema – como em “A organização ambidestra” (orig. The ambidextrous organization, 2004), uma das bases para esse artigo. 

O que seria então uma organização ambidestra? Segundo os autores, se trata de uma organização que desenvolve, ao mesmo tempo, inovações incrementais e inovações disruptivas em seus produtos e serviços, separando suas unidades que exploram o presente (exploiting), das que exploram o futuro (exploring), gerenciando laços próximos entre elas, de modo a integrá-las através de um time executivo sênior. 

Neste processo de integração, é necessário balancear as duas linhas de inovação, equilibrando as atividades de “explotação” e exploração, sem comprometer o sucesso de uma ou outra. Como essas atividades podem vir a concorrer entre si, é necessário um foco bem-definido dos líderes quanto à estratégia da empresa para saber quando priorizar alguma dessas atividades, caso necessário, bem como gerenciar as tensões causadas entre os dois setores a partir dessas escolhas. 

Usualmente, a ambidestria organizacional é uma estratégia de inovação aplicada a empresas de grande porte e detentoras de uma maior disponibilidade de recursos, sendo uma estratégia que funciona melhor sob condições mercadológicas e tecnológicas de incerteza

É notável que muitas companhias conseguem refinar produtos que já oferecem, mas são fracas como pioneiras de produtos e serviços radicalmente novos. Não conseguem equilibrar as duas atividades por priorizar a primeira, que costuma oferecer menos riscos e maiores lucros a curto prazo para a empresa

Como dito por O’Reilly e Tushman no texto anteriormente citado, “um negócio não precisa escapar de seu passado para se renovar para o futuro”, sendo a ambidestria organizacional uma estratégia que impulsiona a longevidade das empresas, preparando-as para possíveis mudanças mercadológicas e tecnológicas radicais, sem deixar de lado o que já oferecem ao público.

Líderes e sua importância para a estratégia da inovação

O sucesso de estratégias de inovação está intrinsecamente ligado à maneira como são conduzidas e implementadas pelos líderes de uma empresa, sendo eles, portanto, figuras-chave em processos estratégicos de inovação

Em termos de habilidades empreendedoras, é fundamental que o líder tenha um bom nível de monitoramento sistemático, se mantendo informado não só quanto ao nível de evolução de mercado e tecnologias, mas também possuindo amplo conhecimento sobre os recursos, processos e valores atuais da empresa. Para obter esse amplo conhecimento, é necessário que o líder possua maturidade na prática de empatia, buscando compreender não só o que os processos e valores atuais da empresa significam para seu desempenho e atuação, mas também para os indivíduos que nela atuam, entendendo seus pontos fortes e suas dores. Dessa maneira, o líder estará mais preparado para desenvolver e implementar uma estratégia de inovação que esteja mais adequada à realidade de sua empresa, o que gera maiores chances de obter sucesso.

A partir desses fatores, a base da liderança eficaz é compreender a missão ou visão da organização, definindo e estabelecendo-a de forma clara e atraente, comunicando e reforçando-a de maneira sensível e extensiva aos funcionários.

O líder deve então, especialmente em organizações maiores, alocar as pessoas certas em papéis de liderança de setores diferentes, formando junto a tais lideranças um time sênior que possua uma boa comunicação entre si e uma forma de gestão alinhada com a visão e valores da empresa, de maneira a gerar os melhores resultados possíveis.

Com o time formado, o líder agirá de modo a conciliar as demandas dos diferentes setores, cujas lideranças auxiliarão a ter um acesso maior a recursos e processos menos visíveis (parcerias, relacionamentos com fornecedores e entre funcionários, rotinas dos trabalhadores, entre outros). 

Em estratégias de inovação como a ambidestria organizacional, o papel do líder enquanto conciliador se torna ainda mais evidente e necessário, uma vez que setores de “explotação” e exploração frequentemente podem concorrer entre si, gerando tensões que quando não bem conciliadas, podem gerar graves prejuízos à empresa.

Com essa estrutura estabelecida, a introjeção de novos processos e valores rumo à produção de inovação na empresa deve ser conduzida viabilizando processos de capacitação e treinamento, criando sistemas de incentivo alinhados com os novos valores da empresa, fortalecendo a comunicação entre o alto nível,  e acima de tudo, propiciando, encorajando e reforçando a autonomia dos funcionários na produção desses novos processos

Tal autonomia é fundamental para a eficácia e adesão a esses processos de inovação. Ao ter um espaço para desenvolver suas próprias ideias, os funcionários se sentirão estimulados a produzir inovação, a partir de seus conhecimentos, experiências, e novos aprendizados; e a partir de ações da empresa (como por exemplo, mentorias de aceleração).

É importante destacar que tais processos de inovação podem gerar líderes informais, além dos líderes formais (pessoas em cargos formais de gestão de áreas e/ou setores), isto é, funcionários que se tornem grandes propulsores de inovação na empresa sem necessariamente possuir um cargo de gestão, acabando por influenciar seu setor e demais setores envolvidos em seu trabalho. Na prática, acabam se tornando agentes de transformação cultural na empresa, sendo interessante incluí-los em discussões referentes ao planejamento e implementação de estratégias de inovação.

Exemplos: importância desses fatores para a eficácia de estratégias de inovação

Podemos elencar dois exemplos de estratégias de inovação em uma mesma empresa, a partir da introdução de dois programas de intraempreendedorismo para o desenvolvimento de soluções e produtos, que evidenciam a importância dos fatores elencados anteriormente como essenciais para a eficácia de estratégias de inovação.

Um deles visava levar inovação a uma cadeia de atuação da empresa presente em três unidades diferentes, agrupando funcionários de diferentes áreas de atuação (RH, Comercial, Operações etc.). Este foram selecionados de maneira involuntária, em 11 grupos de trabalho, cada um com sua proposta de solução para dores em alguma cadeia de processos da empresa.  

Ainda que o programa tenha gerado muito valor e aprendizado para a empresa e seus funcionários, formando intraempreendedores e gerando alguns líderes informais de inovação, a maneira como foi estruturado afetou bastante a eficácia deste, uma vez que o engajamento dos envolvidos foi prejudicado por uma série de fatores:

  • O momento de execução do programa não estava alinhado com os processos internos da empresa, sendo executado em um período de maior fluxo de trabalho, especialmente para uma das três unidades envolvidas, o que dificultou o engajamento de basicamente todos os funcionários desta e gerou frustrações nas equipes;
  • Os funcionários foram selecionados e agrupados de maneira involuntária, o que reduziu seu engajamento por não terem tido a autonomia de escolher por sua participação e se reunir com pessoas de ideias ou propostas de soluções semelhantes;
  • As lideranças de setores envolvidas no projeto não estavam totalmente alinhadas com a estratégia de inovação desenvolvida, e a baixa atuação de alguns líderes como sponsors dos grupos prejudicou a eficácia e desenvolvimento das soluções

O mesmo não ocorreu em outro exemplo: um programa de intraempreendedorismo desenvolvido na mesma empresa, mas que visava impulsionar ideias de produtos e soluções já existentes entre seus funcionários, que se voluntariaram a participar, formando grupos com pessoas que compartilhavam da mesma visão. 

Neste programa, os líderes envolvidos como sponsors dos projetos estavam alinhados com a estratégia de inovação desenvolvida, fornecendo um apoio muito maior aos grupos de sua responsabilidade

Percebemos, a partir desses fatores, que a satisfação geral dos funcionários com o programa, bem como a eficácia deste, se apresentou substancialmente maior que no exemplo anterior, especialmente pelo alinhamento das lideranças e a promoção de autonomia dos funcionários no desenvolvimento de suas ideias inovadoras (ainda que alinhadas com a estratégia geral da empresa).

Como desenvolver estratégias de inovação para minha empresa?

A Troposlab pode te ajudar a conduzir essa discussão na empresa e facilitar a co-construção de um caminho estratégico para a inovação. Além de desenvolver a liderança para inovação. 

Já realizamos mais de 50 programas de inovação e desenvolvemos mais de 200 projetos dentro de grandes empresas. Se você também acredita na importância da inovação para o desenvolvimento da estratégia de sua empresa, entre em contato conosco. Responderemos prontamente e apresentaremos propostas sob medida para a sua empresa!