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Tudo sobre Inovação: conceitos e práticas para inovar

Por |2020-08-27T08:32:05-03:0008/06/20|inovação|

Inovação é a exploração com sucesso de uma nova ideia, transformando-a num novo produto, serviço ou negócio que, ao ser entregue ao mercado, tenha seu valor reconhecido por ele.

A inovação está presente em boa parte dos planos estratégicos das empresas. Com maior ou menor destaque, ora traduzida em metas ousadas, ora modestas, as organizações que antes viam a inovação apenas como alternativa de diferenciação, agora a estão percebendo como garantia para sua sobrevivência.

Estamos seguros de que a inovação deve ser o centro da estratégia das corporações e não apenas uma parte dela. Mas como fazê-la? Será que existe um passo a passo para ajudar nesse processo? Você consegue aplicar e gerar resultados com a inovação na empresa em que atua?

Produzimos esse conteúdo especialmente para que você entenda tudo sobre inovação: conceitos, a importância estratégica de inovar, ferramentas de gestão, ecossistema, startups e o que mais possa contribuir para que você e sua empresa possam se tornar ainda mais inovadores e colham os resultados desse processo.

#1 – Conceitos de inovação

Muito se fala que inovação é uma nova ideia implementada com sucesso, gerando relevantes resultados econômicos. No entanto, essa ideia é muito abrangente. Vale para quase tudo. Essa abrangência é importante para engajar as pessoas no processo, mas para quem está liderando, é importante aprofundar. Por isso, trazemos os principais pontos nesse capítulo.

O conceito de inovação, de uma maneira ampla, não é novo. No início do século passado, o economista austríaco Joseph Schumpeter entendeu que a inovação era o aspecto central para fomentar o desenvolvimento econômico. Dentre suas contribuições, estava o destaque para o papel das empresas e dos empreendedores. Em termos gerais, as empresas e os empreendedores eram os elementos principais no desenvolvimento de uma inovação. Nesse caso, a inovação poderia ser entendida como a introdução de um novo produto ou serviço, a introdução de um novo método produtivo, a abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova fonte de matéria-prima e o surgimento de uma nova estrutura organizacional.

De lá para cá o conceito de inovação passou por inúmeras revisões. Por exemplo, o Manual de Oslo entende como inovação a implementação de um produto ou serviço novo ou significativamente melhorado; ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

É fácil notar que os conceitos de inovação, seja o de Schumpeter ou do Manual de Oslo, são amplos demais. Clayton Christensen, renomado professor da Harvard Business School, não andava muito contente com os inúmeros conceitos amplos sobre inovação. Nos anos 90 publicou um livro que teve grande repercussão mundial: O Dilema da Inovação. Para ele, por exemplo, o conceito de inovação, deveria ser melhor explicado se pudéssemos entender a inovação em duas categorias: inovação incremental e inovação disruptiva.

As inovações incrementais se referem aos novos produtos, processos ou serviços que permitem às empresas serem mais competitivas no curto prazo. As grandes empresas, atuando em mercados tradicionais com produtos já consolidados, são ótimas em desenvolver esses tipos de inovações. Isso porque, em geral, seus mercados já estão estabelecidos e são muito conhecidos por tais empresas.

Ao nosso redor podemos notar várias dessas inovações incrementais. Pode ser, por exemplo, um novo modelo de carro com um consumo de combustível menor, um aparelho eletrônico com capacidade de processamento maior, a implantação de equipamentos mais modernos no chão de fábrica, a introdução de novas formas de relacionamento com clientes.

Ocorre que existem também inovações mais arriscadas e complexas. Christensen chamou tais inovações de disruptivas. Essas permitem a exploração de mercados ainda inexistentes, que demandam, dentre outras coisas, conhecimentos, estratégias ainda não dominadas até mesma pelas empresas mais inovadoras.

Outra pesquisadora com estudos de destaques nesse tema é a Gina O’Connor. Desde os anos 90, ela, professora da Babson College, vem desenvolvendo estudos sobre como as empresas desenvolvem o que ela chamou de inovações radicais. Para ela, essas inovações são aquelas que vão permitir a criação de novos mercados de alto impacto, novos modelos de negócios, desenvolver novos conhecimentos e gerar retornos superiores aos provenientes das inovações incrementais.  

Naturalmente, as inovações disruptivas ou radicais também estão ao nosso redor, porém em volume muito menor do que as inovações incrementais. Podem ser as novas tecnologias que permitirão o aumento da eficiência dos veículos elétricos, novos processos que tornarão mais eficientes as fontes de energias não dependentes do petróleo, novas formas que mudam a maneira como são realizados os serviços bancários ou a locomoção das pessoas em grandes cidades. Na lista das inovações disruptivas ou radicais podemos incluir também, por exemplo, novos medicamentos que podem tornar o câncer uma doença que não nos assustará mais, ou quem sabe, uma nova vacina que imunizará a população contra doenças como a COVID-19.

Mais recentemente, outros termos tem surgido para caracterizar a inovação, atrelado ao grau de inovação. Falamos da inovação como transformacional, adjacente e de core. Com significados muito próximos aos clássicos “incremental” e “disruptiva”, esses termos trazem alguns elementos de diferenciação dos conceitos se referindo à escala de inovação. Inovação transformacional se refere àquelas inovações de alto grau, desenvolvidas pelas empresas para mercados que ainda não atua, trazendo consigo um risco mais alto. A adjacente é o tipo de inovação que as empresas desenvolvem para atender seu próprio mercado com produtos que ainda não fazem parte do seu portfólio de reconhecimento ou adaptando produtos do seu portfólio para atender mercados em que ainda atuam, com grau médio de inovação. A inovação core (ou transacional) é aquela de menor grau de inovação, muito aplicada aos contextos rotineiros da organização.

As empresas têm muitas dificuldades em desenvolver inovações radicais ou disruptivas. Sejam as visões de Christensen, Gina O’Connor ou de vários outros renomados especialistas, tais inovações demandam o desenvolvimento de novas habilidades por parte das empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes. É necessário desenvolver novas estratégias, saber atuar em rede, conectando de maneira eficiente ao ecossistema em que a inovação se insere, desenvolver um novo conjunto de práticas, estar em constante interação com novos parceiros e tudo isso irá tomar muito mais tempo. Ou seja, cabe às empresas saber explorar ambientes pouco dominados e altamente incertos, mantendo sua estratégia por tempo suficiente para colher os resultados.  

Assim sendo, exploraremos as estratégias de inovação num outro capítulo deste material, mas já afirmamos que as empresas, nesse sentido, precisam ser hábeis tanto em desenvolver inovações incrementais quanto radicais. Ambas são importantes para o sucesso dos negócios. Elas não são divergentes. Do ponto de vista estratégico, devemos enxergar as inovações incrementais e radicais como complementares. 

Podemos listar muitos benefícios gerados pela inovação. Todos eles nos motivaram a compilar nossos conhecimentos e experiências nesse material. Desejamos que ele contribua para o melhor entendimento do tema e maior incorporação das suas práticas nas rotinas organizacionais, de forma estratégica e prática, e foram nesses dois sentidos que organizamos os próximos itens.

#2 – A importância estratégica de inovar

Acreditamos que a inovação é a parte central da estratégia de organizações de sucesso. Normalmente a inovação cai no paradoxo da prioridade, é algo “muito importante”, mas “não é urgente” e compete pelas atenções dos gestores com tarefas às vezes nem tão importantes quanto, mas de extrema urgência.

Percebemos isso quando vemos um gestor público declarando calamidade pública para tratar os estragos gerados por enchentes mas raramente o vemos se dedicando nas mesmas proporções ao replanejamento urbano das cidades. Ou quando vemos empresas lançando produtos aparentemente fora do seu core para tentar recuperar clientes, ao invés de os vermos criando negócios capazes de substituir seus próprios negócios atuais. E assim podemos identificar várias situações em que notamos, claramente, que a inovação não foi relevante na estratégia.

No momento em que a inovação é tratada como não prioritária, ela perde em grau de importância nas responsabilidades dos gestores. Ao perder importância, as ações relacionadas à inovação não se tornam prioridades no dia-a-dia do gestor, nem das suas respectivas equipes. Quanto menos prioritária, menos são realizadas e assim contribuem menos para os resultados organizacionais. Quanto menos contribuem, mais perdem espaço e assim o ciclo se renova, aumentando essa “bola de neve”.

O que propomos então é que as organizações tenham a inovação como centro de suas estratégias e ao desdobrá-las, atentem-se a fazer a inovação presente em todos os níveis. Essa não é a abordagem mais comum de vermos no mercado, nem entre organizações públicas nem entre organizações privadas, mas observa-se que as que seguem essa estrutura, conseguem resultados mais interessantes em termos de negócio e cultura. 

A inovação como centro da estratégia é o que garante a perenidade das instituições no longo prazo, inclusive garantindo força e competências para momentos de crise e instabilidade econômica. Se o foco desse pensamento é o curto prazo, a empresa se adapta rapidamente às demandas do agora, mas se focar no longo prazo, apesar das “perdas” imediatas, garante sua existência no futuro. Portanto a inovação pode e deve atuar nos dois cenários, curto e longo prazo, mas sempre com o foco em buscar rotinas mais adequadas ao ambiente e às tendências do mercado em constante mudança.

Temos alguns exemplos clássicos dos riscos em não fazer isso, como o das locadoras de vídeos x negócios de streaming (Blockbuster contra Netflix), em que uma grande corporação não viu a necessidade de inovar. Quando viu a importância de investir, os grandes investimentos necessários foram bloqueados, pois os investidores entenderam que isso iria “minar a rentabilidade”. Esse “erro de cálculo” levou a Blockbuster à falência em poucos anos. E casos como este são extremamente comuns nas grandes empresas, como explica Clayton Christensen em seu livro “O Dilema da Inovação”.

Case clássico sobre os riscos da inovação: Blockbuster x Netflix

Esse é o motivo pelo qual a inovação se torna algo importante no núcleo estratégico de qualquer empresa: sua sobrevivência sustentável a longo prazo. Como dissemos no capítulo anterior, inovar não é um processo simples e fácil, mas se torna menos desafiador se fizermos uma boa gestão dele, mantendo os resultados visíveis e do conhecimento de todos, mitigando as incertezas de forma sistemática e destinando os esforços na direção certa para alcançá-los.

Por outro lado, na esfera pública, temos o exemplo de políticas públicas que colocaram os holofotes na inovação. Um bom exemplo é o Startup Chile, um programa de aceleração de startups com foco no desenvolvimento do ecossistema chileno em termos empreendedores e que trouxe resultados econômicos significativos para o país. Ou ainda o Seed, programa de aceleração de startups do governo de Minas Gerais que, aos moldes do Chile, conquistou um amadurecimento do ecossistema do estado de forma exemplar.

Seja qual for o tipo de organização (pública ou privada) é muito importante que ela se reconheça parte de um grande sistema que conecta os diferentes players em prol da inovação. É sobre isso que falaremos no próximo capítulo.

#3 – Ecossistema de inovação

Ecossistema é o nome dado a um conjunto de comunidades que vivem em um determinado local e interagem entre si e com o meio ambiente, constituindo um sistema estável, equilibrado e autossuficiente. O termo foi utilizado pela primeira vez em 1935 pelo ecólogo Arthur George Tansley.

O mundo da inovação se apropriou desse termo para descrever o ambiente onde ocorrem as diferentes interações entre os vários membros que o compõem, resultando em inovação na nossa sociedade. Partindo da analogia que no mundo biológico existem vários papéis diferentes que se complementam e são interligados, da mesma forma no ecossistema de inovação existem diferentes atores com papéis e necessidades distintas. Para começar a entender o ecossistema é preciso conhecer esses atores e saber quais são seus respectivos papéis:

  • Universidades – Sob a diretriz de educação, pesquisa e extensão, seu principal papel é de formar, especialmente tecnicamente, os participantes do ecossistema de inovação. Além disso, no Brasil, lideram a pesquisa de base, ou seja, a pesquisa com o objetivo de gerar inovações disruptivas a longo prazo, e em dados momentos cuidam de propagar os resultados da educação e pesquisa, de forma prática, junto à sociedade.
  • Centros de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) – Públicos ou privados, ligados ou não a grandes empresas, tem o papel de liderar as pesquisas aplicadas, ou seja, pesquisas com o objetivo de gerar soluções para serem implementadas em médio prazo.
  • Pesquisadores – Estando nas universidades ou nos centros de P&D, tem muito conhecimento técnico sobre áreas específicas e, dentro de suas respectivas áreas, se dedicam a gerar inovações tecnológicas que darão suporte à criação de novos produtos para o uso comum ou conhecimento básico para o progresso científico.
  • Empresas – Assumem o papel de levar as inovações tecnológicas à sociedade e é dessa forma que garantem sua sobrevivência e perenidade de forma sustentável.
  • Empreendedores – São pessoas que transformam as inovações desenvolvidas nas etapas de pesquisa em produtos, processos ou negócios. Os empreendedores são responsáveis pela disseminação da inovação à medida que traduzem tecnologias em algo de valor e palpável para a sociedade, enquanto enfrentam as barreiras e incertezas inerentes a esse processo. 
  • Intraempreendedores – São colaboradores  de grandes empresas e instituições que são responsáveis por liderar o processo de inovação dentro das organizações, podendo se envolver desde a pesquisa até a tangibilização da inovação nos limites internos da organização. Assumem esse papel independente da sua área de origem e são comprometidos com a mudança dos paradigmas e das rotinas corporativas. Recebem esse nome porque compartilham as habilidades dos empreendedores, mas atuando dentro de uma organização onde não não são gestores primordialmente.
  • Startups – Novas empresas de base tecnológica (de qualquer natureza, não apenas de tecnologia da informação) em fase de validação e amadurecimento do seu modelo de negócio. Tem o papel de desbravar novos mercados, novos nichos de clientes, testar novas soluções e/ou validar novos modelos de negócio e, por isso, muitas vezes são responsáveis por provocar mudanças significativas no seu mercado de atuação.
  • Governo – Tem o papel criar políticas públicas de incentivo ao empreendedorismo e à inovação, fomenta e/ou facilita ações dessas naturezas no âmbito do estado e visando benefício comum. Além disso, tem um papel fundamental de estimular e, algumas vezes, até de intermediar as ações de empreendedorismo e inovação com as demais iniciativas do ecossistema. 
  • Instituições de fomento à cultura da inovação – Incentivam o empreendedorismo e a inovação capacitando pessoas, estimulando e apoiando o desenvolvimento de novos negócios e/ou novas tecnologias.
  • Investidores – Podem ser pessoas físicas ou jurídicas que assumem o papel de apoiar financeiramente novas iniciativas (em geral novos negócios). Ainda que o objetivo dos investidores seja de com o tempo, reverter o capital investido em valores corrigidos, é inegável a importância dos investidores no ecossistema de inovação, especialmente, porque muitas vezes é quem garante a sobrevivência nos primeiros meses/anos de um novo negócio e/ou quem viabiliza o desenvolvimento de produtos, tecnologias e/ou novos modelos de negócios. Com o tempo e experiência passam também a ser importantes detentores do conhecimento do mercado onde a inovação será inserida, catalisando o processo de desenvolvimento das empresas investidas.
  • Aceleradoras – Instituições privadas que, originalmente, tem o papel de apoiar empreendedores com investimentos e conhecimento para o desenvolvimento de seus negócios, tecnologias e produtos, com foco em startups. Atualmente, aceleradoras também oferecem serviços ao mercado relacionados à inovação, atendendo inclusive grandes empresas.
  • Incubadoras – Têm o papel de suportar o desenvolvimento inicial de um negócio, principalmente com apoio ao desenvolvimento tecnológico e capacitação dos empreendedores. Em geral estão ligadas a universidades e centros de pesquisa.
  • Parques tecnológicos – Espaços focados na atração e abrigo de empresas inovadoras que tem o papel de promover conexões, negociar subsídios e gerar parcerias entre essas empresas.
  • Hubs de inovação – Espaços mais informais com o papel de abrigar empresas inovadoras, eventos e programas de aceleração, promovendo conexões e parcerias entre seus membros, e entre seus membros e outros atores do ecossistema.
  • Comunidades de startups – Organizações formais ou não que unem empreendedores de uma determinada localidade e/ou área de atuação. Tem o papel de unir os empreendedores para promover sinergias e compartilhamento entre eles. Muitas vezes, as comunidades de startups atuam em frentes políticas locais/regionais na busca de defender interesses comuns aos seus membros.

Consideramos interessante também entender como o ecossistema de inovação evoluiu ao longo das décadas no Brasil:

evolucao-ecossistema-inovacao-brasil

O ecossistema se movimenta bastante nessa década e as mudanças parecem ser bem mais rápidas do que nas décadas anteriores. Vários novos players surgem. Startup e empreendedorismo se tornam o centro das discussões em inovação. Em meados da década, essas startups se aproximam das grandes empresas e a inovação aberta se torna uma realidade para muitas empresas.

Versões remodeladas de atores que já existiam surgem, acelerando ainda mais a formação desse ecossistema (incubadoras perdem espaço para aceleradoras ou se transformam em uma; hubs de inovação ganham força em relação aos parques tecnológicos e startups lideram a inovação ao invés das grandes empresas).

Nessa fase, surge a necessidade de se organizar ainda mais o ecossistema e várias iniciativas de mapeamento surgem, cada um com uma objetivo específico. Alguns setoriais, outros por localização, outros por investimentos, outros ainda unindo diferentes variáveis, como o da FINEP, por exemplo, que georeferencia os investimentos feitos. Fato é que com o desenvolvimento do ecossistema, cada vez mais novos instrumentos de comunicação e de gestão tem surgido tanto no intuito de divulgar os avanços, quanto de estimular novas iniciativas e compartilhar boas práticas.

Enquanto ecossistema brasileiro de inovação, ainda temos o que aprender e amadurecer, apesar de já termos conquistas importantes. Ainda assim, também devemos considerar que, dado o tamanho do país, podemos dizer que é como se tivéssemos vários ecossistemas dentro de um só. Ou seja, o ecossistema de cada estado, por exemplo, tem especificidades diferentes, com conquistas e desafios também diferentes, o que demonstra então vários níveis de maturidade.

Pensando nas diferenças de maturidade entre os ecossistemas é que desenvolvemos um e-book sobre Ecossistemas oferecendo, além do conteúdo em si, uma ferramenta de medição de maturidade, que ajuda a entender o seu ambiente e o que pode ser feito para desenvolvê-lo.

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Conceitos, análises de cases e um framework para fazer um diagnóstico do nível de maturidade da seu negócio frente a ambientes empreendedores.

Saber se o ecossistema é muito ou pouco maduro é importante, mas mais importante ainda é saber o que cada ator desse ecossistema pode fazer para contribuir para sua maturidade. Sabemos que nem sempre é fácil saber o que fazer para alcançar os resultados que esperamos e foi nesse sentido que tentamos ajudar ao lançarmos esse e-book.

No Brasil ainda nos falta maior articulação entre os atores do ecossistema especialmente para melhorar a fertilidade de inovações disruptivas e aumentar o apetite de investidores internacionais nas nossas startups. É exatamente sobre elas, especificamente, que falamos no próximo capítulo.

#4 – As Startups

Falamos brevemente sobre as startups nos capítulos anteriores, mas pela importância que elas assumem no ecossistema contemporâneo de inovação e até mesmo pela popularidade que ganharam, apresentamos um capítulo só para elas.

Contamos um pouco da história/evolução até chegar no contexto atual, passando por:

  • Conceito de startup;
  • Diferença entre startups e empresas tradicionais (startups ≇ versão menor de grandes empresas);
  • Metodologia de desenvolvimento desses negócios;
  • Papel econômico e social das startups;
  • O que as startups estão ensinando às grandes empresas.

O que é uma startup?

O termo “startup” vem do inglês e significa “começar” ou “iniciar”, mas no contexto de inovação e empreendedorismo, tem um significado especial.

Steve Blank, uma das maiores referências no mundo do empreendedorismo startup, a define da seguinte forma: “uma organização temporária em busca de modelo de negócio escalável, repetível e rentável”. Outra definição, de um de seus discípulos, Eric Ries, escritor do livro “A Startup Enxuta”, define uma startup de forma um pouco mais ampla como “uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”.

O ponto em comum dessas definições é que sempre há um cenário de incerteza e o papel da startup é descobrir ou criar um modelo de negócio rentável. Um desdobramento interessante da forma que ambos definem o termo é que a “organização” ou “instituição” não precisa ser uma nova empresa (novo CNPJ), podendo ser uma nova área, projeto ou iniciativa dentro de uma grande empresa, por exemplo.

No entanto, nesse capítulo, vamos focar nesses “novos CNPJs”. Atualmente é comum vermos empresas se apresentarem como startups, mesmo que não encaixem nas definições acima. Isso acontece por ter sido atribuído, de forma aleatória, ao termo “startup”, o significado de uma empresa inovadora e revolucionária, levando muitos a buscá-lo como uma espécie de “atestado de inovação”, mesmo que na prática não seja bem assim.

O processo de inovação de uma startup é metódico, ao mesmo tempo que é caótico. David Kelley, um dos fundadores da IDEO e criador da metodologia Design Thinking, chegou a descrever o processo criativo da inovação como um “caos focado”, e não há termo mais apropriado.

As ferramentas e métodos que existem para o desenvolvimento de startup, como o famoso Canvas do Modelo de Negócio (do inglês, Business Model Canvas) buscam o foco em meio a esse caos criativo. Ambos são necessários: o caos para gerar ideias; o foco para implementá-las.

“Startups não são versões menores de grande empresas” – Steve Blank

Desenvolver uma startup é um negócio de risco, está sempre associado a incertezas. Para aumentar as chances de sucesso, empreendedores se arriscam, mas contam com ferramentas de inovação e gestão especializadas em seu contexto, que auxiliam a organizar o caos que a inovação pode gerar. Porém, nem sempre foi assim.

Os processo de gestão modernos são relativamente novos na história da humanidade. O desenvolvimento de grandes empresas multinacionais como as que conhecemos hoje se deu ao longo dos últimos 400 ou 500 anos, mas foi somente no início do século XX que o grau de complexidade da gestão aumentou tanto que exigiu a criação de técnicas e métodos específicos para gestão. Daí surgiram os os cursos de administração e o primeiro MBA oferecido pela Harvard University.

Para as startups que começaram a surgir na segunda metade do século, no entanto, o sucesso dos modelos de gestão tradicionais representou um problema: fez surgir a crença de que gerir uma startup é o mesmo que gerir uma versão menor de uma grande empresa, o que não é necessariamente verdade. 

Os famosos planos de negócio, aplicáveis a negócios tradicionais, não se adaptaram ao contexto caótico da inovação, em que não se sabe exatamente o que os consumidores querem, ou quem são esses consumidores.

Os contextos de trabalho das startups são tão diferentes em relação aos contextos das grandes empresas que não é viável apenas replicar os modelos de operação e gestão praticados pelas grandes empresas, é necessário realmente criar novos, aliando as especificidades contextuais e as incertezas inerentes às startups.

Para ajudar a entender melhor as principais diferenças entre grandes empresas e startups, criamos o quadro a seguir.

Principais elementos que diferenciam grandes empresas de startups

Além disso, a revolução digital que estamos vivendo nas últimas décadas gera mudanças numa velocidade tão grande, que o plano de negócio tradicional fica defasado ou desatualizado extremamente rápido. Por esse motivo é que foi necessário criar uma nova estrutura metodológica para desenvolver inovação por meio de startups.

O objetivo de uma startup é, justamente, descobrir quem são os consumidores, o que irá atendê-los em suas necessidades e problemas e, efetivamente, desenvolver soluções aplicáveis a tais problemas.

A metodologia de desenvolvimento das startups

Como explicamos acima, os objetivos das metodologias voltadas para o desenvolvimento de startups é organizar e trazer foco ao “caos da inovação”. Isso, enquanto mantém a finalidade de uma startup em mente: descobrir o melhor modelo de negócio com o qual operar, para se tornar uma empresa madura.

Abaixo explicaremos um pouco sobre as metodologias mais populares entre os empreendedores de startups. Todas têm uma coisa em comum: o foco no consumidor.

Os modelos de gestão tradicional visam montar produtos e entregá-los aos consumidores da forma mais eficiente possível, sem imprevistos. No contexto de incerteza das startups, no entanto, tudo começa com o consumidor, pois é preciso saber quem ele é e o que precisa, antes de investir recursos escassos na construção do produto.

– Customer Development (Desenvolvimento de Consumidor)

Essa metodologia foi criada por Steve Blank e é uma das grandes bases do pensamentos startup da atualidade, sendo inclusive uma das precursoras do Lean Startup (do qual falaremos em seguida).

Em seu livro “Startup: Manual do Empreendedor”, ele explora em profundidade o contexto das metodologias de gestão tradicionais em contraste com o das startups. Indica uma abordagem nova que aumenta as chances de sucesso por meio da inversão de ordem: começa-se pelo consumidor e não pelo produto.

No contexto tradicional de Desenvolvimento de Produtos (do inglês, Product Development), tudo começa com o plano de negócio. Após desenvolvê-lo, começa-se a construir o produto, que em seguida é testado com consumidores (em versões “beta” de aplicativos ou softwares, por exemplo) e só depois lançado oficialmente.

Diagrama sobre etapas de desenvolvimento de produtos (product development)

Os principais problemas dessa abordagem, para startups, são:

  • Tratar startups como versões menores de grandes empresas;
  • Pouca interação com consumidores, que só começa a acontecer na terceira etapa;
  • Foco no produto;
  • Foca em executar um modelo de negócio e não em descobrir o melhor.

A consequência disso é perda de tempo e dinheiro. Eric Ries relata em seu livro “A Startup Enxuta”, por exemplo, como chegou a ter que jogar seis meses de trabalho fora, pois fez todo um planejamento, escreveu milhares de linhas de código para a plataforma que estava desenvolvendo, mas descobriu ao final que os consumidores não queriam seu produto. 

Como é praticamente impossível entender o que os consumidores querem sem interagir com eles, Steve Blank sugere inverter a ordem de importância do Product Development. O novo processo, agora chamado de Desenvolvimento de Consumidores (do inglês, Customer Development) começa pela descoberta e validação para descobrir, de fato, quem são e o que irá resolver seus problemas.

Uma vez validado o modelo de negócio mínimo para operar a startup, se inicia a fase de criação desses consumidores por meio da estruturação de processos que vão definir como a empresa que está se formando irá operar.

Diagrama de etapas do customer development

As vantagens desse processo são:

  • Foca 100% no consumidor, com interações desde o começo;
  • Foca em procurar um modelo de negócios e não executar um;
  • É possível mudar aspectos do modelo de forma barata a qualquer momento (processo conhecido como pivot).

A consequência desse novo modelo proposto é um aumento nas chances de sucesso do empreendedor, já que pode chegar mais rápido às respostas que necessita e gastando menos.

– Lean Startup

Eric Ries é um dos discípulos de Steve Blank, tendo aplicado o Customer Development à sua startup, a IMVU. Durante sua carreira de empreendedor, aprendeu muito e resolveu compartilhar essa experiência em seu livro “A Startup Enxuta” (do inglês, Lean Startup).

Unindo conceitos do Customer Development aos da “Manufatura Enxuta” criada pela Toyota (do inglês, Lean Manufacturing), Ries propõe uma abordagem interessante que ele chamou de “contabilidade para inovação”. A lógica é a seguinte: uma startup não é como uma grande empresa, então ao invés de medir os resultados financeiros, como na contabilidade tradicional, é melhor medir os resultados de aprendizado com os consumidores. 

Ele resume esse processo de aprendizagem de uma startup por meio de um ciclo de Construir-Medir-Aprender.

Diagrama representativo do ciclo do MVP (Mínimo produto viável)

Ries sugere a realização de testes com os consumidores para verificar seu engajamento com a solução oferecida pela startup, fazendo ajustes e medindo como alteram dos resultados de acordo com a evolução do produto, gerando aprendizado. O produto mínimo necessário para rodar uma vez pelo ciclo de Construir-Medir-Aprender, é chamado de MVP (do inglês, Minimum Viable Product, ou Produto Mínimo Viável).

– Design Thinking

A IDEO é uma empresa de design de produtos responsável pela criação de muitos conceitos inovadores nas décadas de 90 e anos 2000. Seus fundadores, David Kelley e Tom Kelley, criaram a metodologia Design Thinking.

Como as demais, essa metodologia foca no lado humano da inovação e na interação das pessoas com seus problemas ou necessidades.

O Design Thinking também pode ser ilustrado por um ciclo que começa com uma pesquisa aprofundada e interação direta com o público-alvo da solução sendo desenhada. Em seguida, é feito um protótipo para ser testado com esse mesmo público, gerando aprendizado, que permite “voltar à oficina” para fazer melhorias ao protótipo.

Diagrama do ciclo de etapas do Design Thinking

Esta reportagem, dos anos 90, apesar de antiga, mostra como é o processo do Design Thinking na prática por meio do seguinte exemplo: como criar um carrinho de compras inovador para supermercados em cinco dias?

Ferramentas para startups

Como ponto de apoio às metodologias para startups, existem diversas ferramentas cujo objetivo é consolidar mapas mentais, documentar informações e experiências no desenvolvimento de um modelo de negócio.

O Canvas de Modelo de Negócio, por exemplo, ou Business Model Canvas, como já citamos anteriormente, é uma das ferramentas mais populares usadas por empreendedores para criar os primeiros esboços do modelo de negócio, pois considera os principais aspectos do negócio, desde o segmento de mercado atendido até a estrutura de custos.

Modelo de Bussiness Model Canvas ou Canvas do Modelo de negócio

Aliada à metodologia Customer Development, o empreendedor pode passar por cada um dos aspectos de seu negócio e validá-lo junto aos consumidores de sua solução, seja um produto ou serviço. A ideia é colocar todas as hipóteses em post-its na versão impressão do Canvas, modificando-os aos poucos, na medida que transforma essas hipóteses em fatos, ao longo dos ensaios realizados.

Enquanto algumas ferramentas como o Canvas do Modelo de Negócio documentam aspectos mais amplos do negócio, há outras que aprofundam em um específico. O Mapa de Empatia, por exemplo, é um mergulho sobre as características do cliente e como ele interage com o contexto em que vive.

Template de mapa de empatia para trabalhar em projeto de inovação

Aqui está uma relação de algumas ferramentas trabalhadas pela Troposlab em seus programas de desenvolvimento de startups:

  • Canvas do Modelo de Negócio
  • Canvas da Proposta de Valor
  • Mapa de Entendimento de Problema
  • Mapa de Influência
  • Mapa de Empatia
  • Folha de Entrevista com Público-alvo
  • Canvas de MVP
  • Funil de Vendas

Papel econômico e social das startups

O economista austríaco Joseph Schumpeter se referiu aos empreendedores como agentes de mudanças que alteram a forma como a sociedade se organiza. As mudanças geradas, por sua vez, proporcionam crescimento econômico a partir da inovação.

O empreendedorismo e a sociedade sempre estiveram lado a lado. Isso porque os empreendedores podem surgir em qualquer lugar, ou em qualquer classe social. São “resolvedores” de problemas por natureza, de forma que onde há um problema, é provável que surjam empreendedores para resolvê-los.

As startups entram nesse cenário com um papel especial ligado à inovação, pois têm em sua característica a construção de modelos de negócios disruptivos, ou seja, que acompanham de perto ou mesmo geram uma mudança nas formas de organização da sociedade.

Devido à facilidade de adaptação das startups aos contextos de mercado e o foco que têm nos consumidores e seus problemas, conseguem captar necessidades não facilmente percebidas pelas empresas mais tradicionais, com anos de existência e atuação no mercado.

Dois dos exemplos recentes ajudam a ilustrar esse conceito. A Uber, por exemplo, mudou a forma como a sociedade pensa em mobilidade. O Nubank e demais bancos digitais, outro exemplo, têm desafiado a forma com que interagimos com bancos e administramos nosso dinheiro. 

São situações das quais derivam impactos econômicos claros. Em 2016, momento de grande crise na economia brasileira, a Uber se mostrou como opção de renda a muitas pessoas que lidavam com o desemprego. Já os bancos tradicionais como Banco do Brasil, Bradesco e Itaú, tiveram que seguir a tendência de digitalizar seus serviços e mudar suas taxas de serviço, para fazer frente aos bancos digitais. Tudo isso muda a direção para a qual caminhava a sociedade.

Dentro desse contexto, ainda podemos citar startups que surgem com o objetivo norteador claro de gerar um impacto positivo na sociedade, seja por meio da melhoria das condições ou qualidade de vida de uma determinada parcela da população, ou reduzindo impactos gerados ao meio ambiente pela ação humana. Esse tipo de iniciativa inovadora é chamado de startup ou negócio de impacto social. Ao mesmo tempo que é sustentável economicamente, tem um viés social ou ambiental. 

O que as startups estão ensinando para as grandes empresas?

O mundo das startups tem seu “glamour”, seja em histórias de sucesso, de fracasso; em grande inovações ou tecnologias criadas; nas lutas enfrentadas, metodologias usadas e, por fim, no impacto que têm na sociedade. Porém, o que as empresas tradicionais podem aprender com esse contexto?

Sejam empresas centenárias, multinacionais, ou as de médio porte com sua relevância para a economia local, o “empreendedorismo tradicional” não precisa ficar de fora desse “glamour”. Na verdade, tem acontecido o contrário. Atentos às tendências e aos resultados que as startups têm gerado, gestores e diretores de grandes empresas têm se aproximado desse mundo, para absorver dele algo de útil para os negócios sob sua responsabilidade. 

Esse interesse já deu origem a diferentes iniciativas de interação entre grandes empresas e startups, como programas de inovação aberta (do inglês, Open Innovation) ou de aceleração, com o objetivo de atrair novas tecnologias para a empresa, ou mesmo para mudar a forma de pensar e trabalhar (o mindset) de seus colaboradores, absorvendo o comportamento dessas startups para as equipes internas.

Exemplos de programas de aceleração com startups:

O mindset para inovação também pode ser incorporado à cultura da empresa por meio de programas de intraempreendedorismo. Neles, as empresas convidam os colaboradores a resolver problemas, ao invés de chamar soluções de fora. As startups, no caso, fornecem exemplos e ferramentas de empreendedorismo, que também se aplicam a projetos desse tipo.

Vale lembrar que a startup se define como uma “instituição humana”, ou seja, não precisa ser um CNPJ. Pode ser um time empreendedor que busca implementar um projeto inovador dentro de uma grande empresa, em condições de extrema incerteza.

Aos líderes dessas empresas, outra coisa importante a aprender com as startups é que no caminho para a inovação há muitos desafios e incertezas, ou seja, podem haver falhas. O estigma do “erro” ou do “fracasso” dentro de organizações que premiam a forma menos arriscada de fazer as coisas pode atrapalhar a inovação, se não for amenizada pelo uso de metodologias como as trazidas pelas startups.

#5 – Inovação nas grandes empresas

Consideramos que desde que existem empresas existe inovação e por mais simples e tradicional que seja a sua empresa, com certeza, é possível identificar inovações dentro dela. O principal ponto é: será que a sua empresa tem sido mais ou menos inovadora que os concorrentes?

Nesse sentido, vamos explorar um pouco melhor quais são as estratégias de inovação existentes e como elas se espalham entre as empresas mais ou menos inovadoras:

Open Innovation x Closed Innovation

A inovação pode ter várias fontes (ambientes de onde esperamos que as idéias surjam) e a escolha dessas fontes já é uma estratégia de inovação. 

Um dos tipos de estratégia é a inovação fechada (do inglês Closed Innovation). Nessa estratégia a empresa foca em capacitar e incentivar a inovação dentro da própria empresa, concentrando em uma única área ou espalhada em todas as áreas da empresa. Mas o foco é desenvolver a inovação internamente, sem parceiros, de uma maneira mais rápida que os concorrentes e assim ganhar diferenciais competitivos com novos produtos, serviços, modelos de receita, estratégias de entrega ou com processos mais eficientes. O desafio desse modelo está em ter velocidade e assertividade na inovação gerada e, de fato, chegar ao mercado com ela antes que qualquer outro concorrente. Além disso, as empresas tendem a se tornar condicionadas a pensar determinados caminhos e soluções, impondo “barreiras mentais” a ideias mais inovadoras.

A estratégia oposta a essa é a inovação aberta (do inglês Open Innovation). Nessa estratégia a empresa foca em trabalhar com parcerias para gerar inovações em conjunto. Essas parcerias podem ser com universidades, startups, fornecedores, clientes e até concorrentes. Assim, acredita-se que a diversidade e velocidade da inovação será bem maior. O desafio da inovação aberta é capturar o valor gerado entre parceiros num diferencial para a própria empresa, já que a inovação em si é um ativo compartilhado com os parceiros.

As empresas mais inovadoras têm entendido que a velocidade de inovação que os mercados exigem torna improvável que uma empresa focada apenas em inovação fechada seja competitiva a longo prazo. Falamos melhor sobre os benefícios da inovação aberta aqui.

Estruturas hierárquicas para inovação X Estruturas horizontais para inovação

Outra forma de entender como as empresas lidam com a inovação é através da estrutura que criam para que as pessoas dêem e desenvolvam ideias.

As empresas que apresentam estruturas hierárquicas para inovação criam cargos e áreas específicas dentro da estrutura para ser referências de inovação. Nessas empresas, a inovação fica concentrada em determinadas pessoas e/ou áreas. Estas acabam sendo o foco das capacitações para gerar e desenvolver inovações e costumam ter poucas interações com o restante da organização a fim de compartilhar conhecimentos sobre o tema e até mesmo de co-conduzir os processos de inovação.

Por outro lado, algumas empresas entendem que a inovação deve ser algo intrínseco à cultura da empresa. Assim, é papel de todos gerar e desenvolver inovações, seja em suas respectivas áreas ou não. Nesse caso, a empresa ganha em diversidade de ideias, acreditando, inclusive, que as ideias mais inovadoras virão do volume de ideias e não da especialização de determinados grupos.

As melhores estratégias tem se provado uma mistura dessas duas estruturas possíveis. A empresa com cultura da inovação mais madura estimula todos os colaboradores a mudar sua forma de entender suas rotinas e, consequentemente, de lidar com problemas. Na paralela disso, grupos internos com conhecimentos mais específicos e sistêmicos do negócio se dedicam ao desenvolvimento de inovações disruptivas, normalmente participando de processos de inovação aberta.

#FICAADICA

O autor Alexander Osterwalder, que ficou famoso com seu livro “Business Model Generation”, onde lançou a ferramenta Canvas, tem contribuído com as discussões a respeito da relação entre quantidade de ideias e quantidade de ideias disruptivas. Numa discussão sobre os processos de “Exploit” e “Explore” ele fala sobre a importância da empresa estimular a geração de ideias inovadoras, ainda que incrementais, para alcançar a inovação disruptiva.

Inovações para fora X Inovações para dentro

A inovação sempre deve ter o foco de trazer melhorias para o cliente e isso pode ser feito de várias maneiras. Em alguns casos pensa-se em inovações que são percebidas pelos clientes (para fora) e em outros casos em inovações internas que geram benefícios para os clientes, mas não necessariamente são vistas e percebidas por ele (para dentro).

Quando falamos em inovação para fora estamos pensando em novos produtos ou serviços; melhorias nos produtos ou serviços existentes; alterações no modelo de receita; novos canais de comunicação e entrega ou demais inovações que sejam visíveis e entendidas pelos clientes. Essas inovações também podem ser reconhecidas e entendidas pelos concorrentes, trazendo situações de cópias ou contra-ataques.

Já nas inovações para dentro, o foco está na melhoria ou mudança de processos; aquisição ou desenvolvimento de novos equipamentos; capacitação de pessoas; aumento da qualidade; alterações nas matérias primas e demais mudanças que gerem benefícios para a empresa e seus clientes, sem necessariamente serem notadas externamente.

Não existe, nesse caso, caminho certo a ser seguido. Essa é uma decisão estratégica da empresa que deve estar alinhada à estratégia do negócio como um todo e que tem fortes influências do seu mercado de atuação. Alguns mercados como o de eletrônicos, por exemplo, exigem novidades de produto constantemente e por isso vemos as empresas focarem em inovações para fora. Outros mercados, como os de commodities, em que as empresas do setor tem produtos basicamente iguais entre si  e ofertas mais estáveis, se diferenciam por inovações internas, na maioria dos casos, para conseguir melhores resultados econômicos e financeiros.

É muito comum também o mix de inovação para fora e inovação para dentro na mesma empresa. Mas caso seja algo novo para a sua empresa, o recomendado é começar fazendo bem feito um dos dois. O importante é ter claro os resultados que se espera alcançar com a inovação, como fazer com que ela aconteça e qual será a forma de acompanhar e medir para fazer as correções necessárias durante o processo (gerando economia de tempo e dinheiro) e mensurando o sucesso.

Líderes de inovação X Seguidores de inovação

Inovação não precisa estar, necessariamente, atrelada a fazer primeiro. Pode ser fazer melhor algo. Existem estratégias diferentes relacionadas a qual posição a sua empresa quer ter dentro da “corrida de inovação” do seu mercado.

Empresas que procuram ser líderes de inovação precisam manter investimentos constantes em inovação, principalmente em P,D&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação). Normalmente, elas tem maior aptidão ao risco, passam pelo desafio de explorar novos mercados ou atingir novos clientes e, para isso, precisam criar novos hábitos de compra e consumo, já que sempre lançam produtos e serviços que não existiam antes. Em contrapartida, possuem a vantagem do ineditismo, assumindo uma posição na mente dos consumidores que permite, por exemplo, praticar preços mais altos, cobrar por funcionalidades que no futuro possam ser ofertadas gratuitamente, e ainda podem faturar com royalties.

Por outro lado, as empresas que optam por ser seguidoras de inovação fazem menos investimentos em inovação, já que copiam estratégias que foram bem sucedidas e isso as fazem ter menos fracassos no seu portfólio. O risco delas é menos em desenvolver algo novo e mais em fazer cópias tão bem sucedidas quanto as pioneiras. Têm a vantagem de não precisar desenvolver o mercado (criar hábitos de consumo, desenvolver novo produto, fazer vários testes antes da versão final etc.), no entanto, elas nunca aproveitam os mercados inexplorados, praticam preços mais baixos que as líderes e são reconhecidas pelo público como “quem copia” e não como “quem cria”.

Normalmente, as empresas que buscam ser líderes da inovação assumem a inovação como estratégia central, ou seja, inovação é sua principal razão de existir. As empresas seguidoras de inovação entendem a inovação como parte da sua estratégia para alcançar um objetivo ainda maior, que vai além da inovação em si, ou seja, vêem a inovação como meio. Ser líder ou seguidor, como outros elementos que já falamos nesse material, é uma decisão estratégica da empresa sob o viés da inovação em si e não sob o viés do retorno. Portanto, não associe pioneirismo com maior retorno porque um não é garantia do outro.

#FICAADICA

Existem incentivos fiscais e subvenção econômica para as empresas que optam por investir em P,D&I. Se sua empresa tem essa estratégia, o e-book “Processo Macro da Captação de Recursos” da ABGI pode lhe ser útil e precioso.

Desafios do processo de inovação

Independente das estratégias escolhidas (já que na prática escolhe-se uma combinação de várias estratégias), o processo de se tornar uma empresa mais inovadora nunca é fácil. Isso porque ele impacta diretamente o status quo da empresa, questionando desde suas premissas de negócio até o dia-a-dia do trabalho das equipes. 

O processo de inovação é, essencialmente, um processo de mudança: novas formas de pensar, novos processos, novas metodologias, novas estruturas. Tudo isso exige adaptações da equipe e da forma de trabalho, muitas vezes consumindo mais tempo que o esperado até que tudo se encaixe perfeitamente. 

Dessa forma, ousamos dizer que o processo de inovação exige uma transformação cultural. E por que afirmamos isso? Porque toda novidade que surge, em todas as áreas, precisa ser suportada por novos comportamentos de toda a empresa, do mais alto ao mais baixo escalão. Não é algo trivial de ser feito e os indicadores nem sempre são tão claros e é por isso que sugerimos que o processo de inovação seja conduzido em ondas. A cada onda uma nova mudança, novas pessoas envolvidas, novos resultados. Assim o processo de mudança parece mais curto e a continuidade das ondas gera mais efeito.

É nesse momento que surge a dúvida: então por onde começar? Falamos sobre inovação x mudança de cultura anteriormente, mas cabe dizer aqui também que o importante é fazer com que um processo dê suporte ao outro. Se a inovação por si já é um desafio, a mudança de cultura também é. Começando pela dificuldade dos líderes em liderar um processo pelo qual nem eles ainda passaram, muito menos lideraram. E existem também os efeitos colaterais, como o de gerar colaboradores mais questionadores (inclusive em relação à estrutura e hierarquia atual da empresa), de pressionar o processo e a forma da comunicação interna e até o de trazer elementos novos para tomada de decisão dos gestores.

O importante é deixar claro que nem tudo são vendavais. Existem muitos benefícios em passar por esses processos dentro da empresa: desenvolvimento dos indivíduos como pessoas e profissionais, ampliação da mente e da forma de atuação dos líderes, economia de custos, geração de novos receitas, entre outros.

#6 – Boas práticas de gestão da inovação 

Você já deve ter percebido ao ler os outros capítulos, que não existe uma estratégia definitiva para inovação. Cada mercado e cada empresa tem suas particularidades, o que requer não só um estudo cuidadoso dos recursos e possibilidades disponíveis, como uma constante adaptação estratégica para definir a sua estratégia de inovação.

Da mesma forma, não existe uma “receita de bolo” aplicável a todos os processos de inovação que o faça ter sucesso. Existem algumas boas práticas de gestão que nós consideramos interessantes e por isso compartilhamos. Antes delas, vale dizer que fazer a gestão da inovação é passar por todos os processos que a fazem existir, desde os processos de ideação até sua implementação.

Elencamos, então, algumas ações que podem te ajudar a fazer uma boa gestão da inovação.

A – Definir um foco de inovação

Voltamos a dizer: inovar também significa adaptar-se às demandas mercado. Por isso, convém definir um foco para as ações da empresa nesse sentido, com objetivos, metas e prazos. Há metodologias como roadmapping que auxiliam na definição de uma sequência para esse desenvolvimento, mas não é a única. Há outras abordagens que contribuem para definir focos de inovação. 

É comum que algumas empresas, embora saibam em que áreas queiram trabalhar, não tenham claro qual será o foco do trabalho. Por isso, é importante analisar de forma estruturada os desafios, por meio de uma metodologia de mapeamento de processos. O entendimento profundo dos desafios facilita a definição do foco da inovação, isto é, dos resultados esperados com o processo de inovação e contribui para uma comunicação clara e objetiva com os parceiros envolvidos.

De forma complementar, também é importante definir sobre qual tipo de inovação a empresa quer dedicar seus esforços: incremental ou radical. Falamos sobre a diferença deles no primeiro capítulo, e na figura abaixo elencamos algumas características de cada um desses tipos. É preciso identificar qual o tipo mais adequado para sua empresa, considerando o estágio de maturidade em que ela se encontra, a disponibilidade de investimentos para tal e a prioridade de demandas. De forma geral, sugerimos um equilíbrio entre esses dois tipos, compreendendo projetos de curto e também de longo prazo.

Principais elementos de diferenciação entre inovação incremental e inovação radical

Cabe ressaltar que não existe um consenso sobre qual tipo de inovação é melhor. O importante é considerar sempre o contexto da organização em cada momento, podendo investir ora em incremental ora em radical em proporções diferentes, a cada novo estágio em que se encontra. Importante também ter a consciência que a prática de inovações incrementais contribui para se alcançar a inovação radical.

B – Criar uma área dedicada à inovação

Ao falar de inovação em grandes empresas no capítulo 5, falamos sobre a possibilidade de organizá-la de forma hierárquica ou horizontal. Nessa última forma, o foco da mudança é cultural e visa deixar que cada líder de área ou diretoria seja responsável por desenvolver projetos de inovação junto à sua equipe. Nesses casos, o orçamento para inovação é atrelado à própria área, o que pode facilitar a alocação de recursos.

Na outra forma de organizar, a hierárquica, é comum criar uma diretoria ou área dedicada à inovação. Ela tem um diretor próprio, às vezes chamado de head de inovação, diretor ou gerente de transformação digital, ou simplesmente diretor de inovação. Antes, ela tinha a função de fazer a inovação, de uns tempos para cá ela tem a função de facilitar o processo de inovação. Ou seja, a área de inovação das grandes empresas tem sido formada por uma equipe especialista em metodologias de gestão da inovação e tem a missão de se comunicar com as demais áreas da empresa e ajudá-las a desenvolver a inovação, de forma sistêmica e processual, conectadas com as demais áreas, e com base no “foco de inovação” pré-definido. A vantagem é conseguir harmonizar melhor as ações e iniciativas da empresa ao longo do tempo.

C – Incentivar o comportamento empreendedor e a cultura de inovação

A efetiva manutenção das empresas como líderes de mercado depende da implementação de práticas inovadoras ainda que seu principal objetivo não seja a inovação. O investimento em novos projetos deve ser realizado em conjunto com objetivos de transformação e criação de uma cultura da inovação.

Isso significa inserir novos padrões de comportamento e mecanismos de incentivo que valorizem ações empreendedoras dos colaboradores da empresa. Incentivar essas ações não é sinônimo de incentivar que os colaboradores criem seus próprios negócios e tenham uma carreira fora da empresa. Ao contrário, incentivar e valorizar ações empreendedoras dos colaboradores significa estimulá-los a perceber oportunidades de inovação (incremental ou disruptiva) dentro da empresa e se colocar como participantes do processo de inovação ali mesmo.

Os programas de intraempreendedorismo trabalham exatamente sob esse prisma. Colaboradores de diferentes áreas desenvolvem projetos de inovação com o apoio da empresa, ainda que essas atividades fujam de seu escopo inicial de trabalho (job description). Todo esse caminho começa com diretrizes claras da empresa apontando para onde querem ir e/ou que resultados esperam alcançar.

Programas de intraempreendedorismo são assim chamados porque, para a inovação acontecer, é fundamental a existência de habilidades empreendedoras no time que são exercidas dentro dos limites da organização em projetos nascidos ali dentro. Uma vantagem dessa abordagem é a possibilidade de tirar proveito dos recursos que a empresa já possui, com os aprendizados que já tem, e com o conhecimento interno de seus colaboradores, ensinando-os a transformar problemas e ideias em novos produtos e/ou modelos de negócio.

Incentivar a cultura de inovação por meio do intraempreendedorismo é uma abordagem prática que gera resultados visíveis e quantificáveis em pouco tempo e por isso, inclusive, tem alto potencial de disseminação. À medida que os resultados são vistos, outros colaboradores se sentem convidados a também inovar e percebem os primeiros intraempreendedores como referência/apoio para conseguirem fazer o mesmo.

Cada organização estabelece suas ações para estimular o comportamento empreendedor e a cultura de inovação. No entanto, consideramos importante compartilhar que nossas experiências nos mostram que processos em ondas são mais fáceis de implementar e gerir além de gerarem resultados mais profundos e perenes para a organização.

D – Inovação aberta e parcerias

Henry Chesbrough, referência em inovação aberta, diz em seu livro “Open Innovation –  the new imperative for creating and profiting from technology”, publicado em 2003, que: “Inovação aberta incorpora explicitamente  o modelo de negócio como fonte tanto da criação quanto da captura de valor. Esse segundo permite à empresa sustentar sua posição na cadeia de valor da indústria ao longo do tempo.”

Os elementos e recursos para implementar uma estratégia de inovação podem não estar todos dentro da empresa e nem por isso ela deve ser sentir acuada em inovação. Numa situação assim, ela terá que buscar parcerias para o desenvolvimento de novas tecnologias, de acordo com o foco de inovação definido e deverá ser inteligente na apropriação de valor da inovação gerada com parceiros.

Essas parcerias podem ocorrer de diversas formas:

  • Parcerias contratuais ou de pesquisa com concorrentes, para desenvolver novos padrões de mercado de mútuo benefício;
  • Parcerias com fornecedores ou empresas dentro da mesma cadeias de valor, para melhoria do processo de produção ou de logística;
  • Financiamento de pesquisas em centros de pesquisa ou universidades;
  • Licenciamento de tecnologias próprias para serem distribuídas por empresas parceiras;
  • Corporate Venture, com o investimento ou aquisição de empresas de base tecnológica ou startups;
  • Aceleração de startups para incorporação de solução ágeis para desafios.

Metodologias ágeis e a gestão de projetos de inovação

Fazer a inovação acontecer, com uma boa gestão dos processos e resultados, não é mesmo uma tarefa simples. Por isso, cabe citar uma metodologia de gestão de projetos que ganhou muito espaço no desenvolvimento de software e que foi adaptada ao contexto de inovação, devido à sua capacidade de gerir tarefas em cenários de extrema incerteza. São as metodologias ágeis, representadas principalmente pelo SCRUM.

Princípios da metodologia ágil Scrum

Alguns dos princípios seguidos por essa metodologia são: interação entre pessoas, produto funcional como objetivo, diálogo com consumidores e adequação a mudanças. Ele separa qualquer projeto, de início, meio e fim, em porções menores, permitindo a adequação das tarefas enquanto o projeto está em execução, mesmo que sejam mudanças drásticas de escopo, algo muito comum no contexto de inovação.

O modelo tradicional de gestão de projetos nos leva a passar por cada etapa do plano traçado de forma isolada e independente. Dessa forma, corremos o risco de só perceber a necessidade de adaptações ao final do processo como um todo, gerando perda de tempo e demais recursos. O modelo ágil nos propõe quebrar todo o processo em micro partes (sprints) com objetivos e resultados bem delimitados e mensurados a cada uma delas. Assim rapidamente conseguimos perceber necessidade de adequações, ganhando eficiência no processo como um todo.

Aqui você encontra mais conteúdos sobre gestão da inovação:

#7 – Dicionário rápido do mundo da inovação

O que falamos de inovação até aqui vem de transformações profundas na sociedade, que deram origem a uma cultura de inovação. Essa “cultura da inovação” trouxe consigo um vocabulário e uma linguagem próprios que geram certa estranheza para quem não está totalmente inserido no ambiente de inovação e startups.

Sejam termos que vêm do inglês ou ligados ao mundo dos negócios, para conseguir navegar melhor por essa cultura, convém conhecer alguns deles. Por esse motivo, listamos abaixo as expressões mais utilizadas no ambiente de inovação e startups, com uma breve explicação de cada uma. Acreditamos que isso possa te ajudar a conversar com empreendedores, a buscar aprender mais sobre as metodologias desse meio e até a trazer isso tudo para sua realidade, seja como empreendedor autônomo, intraempreendedor, estudioso de inovação ou apenas um curioso sobre o tema.

Uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Normalmente é um negócio em estágio inicial, que busca aplicar tecnologia para gerar valor a seus clientes e que está em busca de um modelo de negócio repetível e escalável.

Conjunto de hipóteses sobre um projeto ou negócio que indicam como a empresa irá operar para gerar valor aos consumidores de forma sustentável economicamente ou para alcançar os objetivos do próprio negócio.

Processo pelo qual as hipóteses de um modelo de negócio são convertidas em fatos. Normalmente envolve a realização de testes rápidos e baratos para entender se as premissas consideradas são verdadeiras e viáveis. Algumas questões ajudam no processo de validação: O cliente tem mesmo esse problema? Ele realmente pagaria para resolver? Como testar isso sem ter que realizar todo o negócio em sua plenitude de complexidade e custo?

Capacidade de crescer o negócio em um ritmo exponencial, sem aumentar na mesma proporção sua estrutura de custos. Em geral isso é viabilizado pela tecnologia ou modelo de negócio desenvolvido, e acontece após as validações de negócio e consequente aprendizado do empreendedor.

Processo de desenvolvimento ágil de negócios inovadores. Utiliza metodologias, ferramentas e táticas focadas em desenvolver o empreendedor e seu negócio. Tem mentorias como a base para fazer com que todo o aprendizado de negócio aconteça mais rápido e com menor custo – seja falhando ou prosperando.

Profissional com experiência em negócios, mercados ou metodologias, que orienta o empreendedor de forma próxima e com foco no desenvolvimento de competências e habilidades. Pode ser um empreendedor serial, que já passou por situações similares e por isso vai saber conduzi-lo em decisões (sem tomá-las pelo empreendedor), ou um especialista técnico em algum assunto ou metodologia necessários para avançar. As mentorias são aconselhamentos ao empreendedor e nunca uma oportunidade de assumir o lugar dele para tomada de decisões.

Um forma de gestão de projetos que é adaptada à mudanças constantes e rápidas de escopo. A maior representante desse tipo é a metodologia SCRUM, muito utilizada no desenvolvimento de software.

Pivot ou pivotar é uma tradução livre do inglês para o português que significa redirecionar o modelo de negócio como um todo ou em partes para buscar alternativas mais viáveis ou lucrativas, mantendo como base alguns dos aprendizados já conquistados.

É o ganho que o seu modelo de negócio promete gerar para seu cliente. É como você comunica, entrega e deve ser reconhecido pelos consumidores.

Problema que o cliente não consegue resolver sozinho, e que o torna disposto a recorrer a uma solução externa para mitigá-lo ou solucioná-lo. Podem se traduzir em uma boa oportunidade de mercado. Sem uma dor, é provável que o modelo de negócio não se sustente.

Proposta de produto ou serviço para resolver um problema ou dor dos consumidores ou um de segmento de clientes, e que tem potencial de mercado. A tecnologia pode ser parte da solução, mas a solução abrange também os serviços que possibilitam resolver de fato o problema.

Termo em inglês que é traduzido como “enxuto”. É um conceito de gestão que prioriza a eliminação de desperdícios e prioriza tarefas que agregam mais valor. Está presente no nome de metodologias como o da Startup Enxuta (Lean Startup).

Produto criado e construído para testes do modelo de negócio. Ele pode ser inacabado ou imperfeito, mas materializa os principais conceitos ou funcionalidades que diferenciam o produto. Serve para compartilhar a visão desse produto com consumidores, parceiros e/ou investidores.

Sigla em inglês para Minimum Viable Product, ou Mínimo Produto Viável, no português. É um o conjunto mínimo de processos ou funcionalidades de uma solução que permitam ao empreendedor rodar o ciclo de aprendizado de startup (construir, medir e aprender). É uma nova abordagem para protótipos, e foca em realizar testes de forma rápida e barata, nem sempre precisando da tecnologia abarcada para conduzir os testes.

Situação na qual uma startup cresce utilizando somente recursos próprios, sem recorrer a investidores externos. Provavelmente ela crescerá mais devagar, porém isso adia o processo de diluição da participação acionária dos empreendedores fundadores.

Apresentação ou material (normalmente slides estilo PowerPoint) que resume o modelo de negócio e apresenta seu potencial de desenvolvimento, com o objetivo de engajar clientes, investidores ou parceiros. Por vezes envolve uma apresentação oral de 3 a 15 minutos. Seu objetivo é “vender” a ideia para sua audiência.

Tipo de investidor que busca aplicar dinheiro ou conhecimento em um negócio inovador ou startup, em troca de equity, com o objetivo de vender sua participação futuramente, auferindo lucro. Normalmente é alguém com experiência em empreendedorismo, que já teve uma startup ou um especialista na área de atuação dela.

Percentual de participação societária de um investidor em um negócio.

Estrutura e divisão do equity de cada sócio de um negócio.

Forma de investimento não financeira em um negócio. Representa conhecimentos, experiência ou conexões que um investidor pode aplicar em um negócio para potencializar seu desenvolvimento, sem a necessidade de aporte financeiro.


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